Wie hält man BBS am Leben?

Öfters hört man, dass ein einmal eingeführter und zunächst erfolgreicher BBS-Prozess nach einiger Zeit „eingeschlafen“ ist. Bei BBS (Behavior Based Safety – Verhaltensorientierte Arbeitsischerheit) kann man das frühzeitig feststellen, ganz einfach, in dem man sich z. B. die Zahl der Beobachtungen ansieht. Die Zahl der Beobachtungen ist ein objektives Maß der Beteiligung der Mitarbeiter am BBS-Prozess. Wenn man zudem feststellt, dass die Mitarbeiter sich auch bei anderen Aktivitäten des mitarbeitergetragenen Arbeitsschutzes (z. B. Teilnahme an Beobachtergruppentreffen, Einreichen von Beinaheunfallmeldungen oder Verbesserungsvorschlägen) weniger engagieren, muss man handeln.

„Beteiligung an BBS“ ist ein Verhalten. Es unterliegt den gleichen Gesetzmäßigkeiten wie jedes andere Verhalten: Vorausgehende Bedingungen ermöglichen es, lösen es aus, sind die Voraussetzung dafür usw. Konsequenzen – das, was aus dem Verhalten folgt – sorgen dafür, dass es aufrechterhalten bleibt (oder auch nicht). Kommt ein schon länger erfolgreich laufender BBS-Prozess ins Stottern, liegt dies selten daran, dass die Mitarbeiter nicht wissen, was sie im Rahmen von BBS machen sollen. Es liegt meist auch nicht daran, dass die Mitarbeiter das Arbeiten mit BBS zu aufwändig finden: Hat man eine Weile mit BBS gearbeitet, empfindet man den damit verbundenen Verhaltensaufwand normalerweise nicht mehr als so belastend wie zu Beginn. Wenn der Enthusiasmus für BBS nachlässt, kann das viele Gründe haben, deren Vorliegen es im Einzelfall zu prüfen gilt:

Die einmal eingeführten BBS-Prozesse (das Beobachten, Feedbackgeben, das Anerkennen von Erfolgen) sind einfach nicht mehr „neu und attraktiv“. Variation ist ein Faktor, der Dinge und Ereignisse attraktiver macht (übrigens der Grund, warum „M&Ms“ verschiedene Farben haben – kein Witz, die Dinger schmecken nämlich alle gleich). Sorgen Sie also für Abwechslung und Variation.

Verstärker können auch „erodieren“ – das Altbekannte verliert seinen Reiz. Während es anfangs noch eine Auszeichnung war, die Erfolge der Beobachtergruppe in der Steuerungsgruppe zu präsentieren, ist dies nun eine lästige Pflicht.

Ein wichtiger, aber oft unterschätzter und vernachlässigter Verstärker für die Beteiligung an BBS ist aber auch die Unterstützung der Vorgesetzten. Ich dränge bei der Einführung von (mitarbeitergestütztem) BBS immer darauf, dass dem Beobachtungs- und Feedbacksystem auf Seiten der Mitarbeiter ein Unterstützungssystem auf Seiten der Führungskräfte gegenübersteht. Das wird anfangs immer als nicht so notwendig betrachtet, da die Mitarbeiter, wenn man sie lässt, oft von sich aus engagiert bei BBS mitarbeiten. Zusätzliche Anerkennung und Wertschätzung durch die Vorgesetzten schient daher oft überflüssig. Doch funktioniert BBS nur, wenn es sowohl „Bottom-Up“ als auch „Top-Down“ gedacht wird. Der Wunsch der Leitung, dass „alle Mitarbeiter jeden Tag gesund nach Hause gehen“, muss beim Produktionsmitarbeiter glaubhaft ankommen – er muss in konkreten Handlungen der Führungskräfte aller Ebenen sichtbar sein. Zahlreiche Studien zeigen, dass BBS nur dann dauerhaft funktioniert, wenn alle Ebenen des Betriebes in das BBS-System einbezogen sind. Gerade gut laufende BBS-Systeme bewirken aber, dass die Vorgesetzten zwar mit dem Engagement der Mitarbeiter für BBS zufrieden sind, aber sich tendenziell etwas zurücknehmen. Sie sollen ja auch den Mitarbeitern die Freiheit lassen, mit BBS zu arbeiten. Zudem hat man als Vorgesetzter ja auch noch alles mögliche Andere zu tun. Das geht so lange gut, wie die Mitarbeiter noch mit der anfänglichen Begeisterung am Werk sind. Um Durststrecken zu überwinden, benötigen Sie aber die zusätzliche Unterstützung der Vorgesetzten in Form von systematischer Anerkennung und Wertschätzung.

BBS ist kein Selbstläufer. Man muss es jeden Tag am Leben erhalten. Wer die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen von BBS versteht (Verhalten tritt auf, weil die Bedingungen, unter denen es auftritt, das Verhalten begünstigen), kann Lösungsansätzen für den nachlassenden Enthusiasmus der Mitarbeiter entwickeln. Man sollte nur nicht in die alten Verhaltensmuster zurückfallen und meinen, die Beteiligung der Mitarbeiter an BBS durch Belehrung und Druck aufrechterhalten zu können.

Anreize im Arbeitsleben sind wirksam – doch man kann Vieles falsch machen

Anreize wirken. Wenn sie Anreize sind. Sie wirken auf das Verhalten, zu dem sie kontingent vergeben werden. Das ist nicht unbedingt immer das Verhalten, das vom Anreizgeber beabsichtigt wurde.

Auch wenn es gelegentlich geleugnet wird, Anreize wie Geld, Vergünstigungen oder beruflicher Aufstieg können sehr wirksam sein und Menschen dazu motivieren, mehr oder anders zu arbeiten als ohne diesen Anreiz. Das ist auch nicht weiter verwunderlich, denn das ist exakt das, was die Verhaltensanalyse aussagt: Die Konsequenzen des Verhaltens wirken auf diese zurück. Verhalten, das zum Erfolg geführt hat, wird später in ähnlichen Situationen wieder gezeigt – das ist das Effektgesetz nach Thorndike (1927). Doch in der Praxis lauern einige Tücken.

Zunächst einmal muss der Anreiz auch ein Anreiz sein. In der Regel funktioniert Geld als Anreiz sehr gut, einfach deshalb, weil Geld (zumeist) ein sogenannter generalisierter Verstärker ist: Man kann Geld gegen viele Dinge eintauschen, das macht es so attraktiv. Im Gegensatz zu Schokolade kann man von Geld nie genug haben. Doch ob etwas ein Verstärker ist oder nicht, hängt nicht nur von seinem Wert ab. Die Situation, in der ein Anreiz eingesetzt wird (welches Verhalten verstärkt werden soll und wer daran beteiligt ist), bestimmt mit, ob der Anreiz tatsächlich verstärkt, also wirkt: Selbst Geld ist für viele von uns kein Verstärker, wenn wir mit Geld dazu gebracht werden sollen, etwas zu tun, das uns widerstrebt oder wenn die Person, die uns das Geld anbietet, uns unsympathisch ist.

Viele Führungskräfte verkennen diese relationale Qualität (was als Anreiz wirkt, hängt von allen möglichen Begleitumständen ab) und wundern sich, warum die Mitarbeiter sich nicht durch den Anreiz motivieren lassen. Das betrifft nicht nur Geld, sondern auch alle anderen Anreize, die in der Managementliteratur gerne als Motivatoren gehandelt werden: berufliche Entscheidungsfreiheit, Kompetenzerleben, soziale Anerkennung. Sie wirken bei vielen, vielleicht den meisten Beschäftigten, und in vielen Situationen als Anreiz, aber vielleicht nicht auf alle Tätigkeiten oder Aspekte von Tätigkeiten. Bei einer eher „kreativen“ Leistung ist Entscheidungsfreiheit vermutlich oft ein guter Motivator. Bei einer eher mechanischen Tätigkeit eventuell nicht („Sie dürfen sich entscheiden, ob Sie erst die blauen oder erst die roten Teile zusammenschrauben“).

Doch gehen wir mal, grob vereinfachend, davon aus, dass Geld tatsächlich ein Anreiz für die Mitarbeiter ist (zumeist trifft das ja zu). Dann gibt es immer noch ein Problem, das gerne vernachlässigt wird und das dann dazu führt, dass Anreize entweder nicht wirken oder ganz katastrophale Nebenwirkungen haben. Denn, damit die Vergabe eines Anreizes in der beabsichtigten Weise wirkt, muss klar sein, welches Verhalten durch den Anreiz verstärkt werden soll. Verhaltenswissenschaftlich ausgedrückt: Der Anreiz muss kontingent auf ein bestimmtes Verhalten erfolgen. Wird der Anreiz dagegen nicht-kontingent vergeben (der Beschäftigte erhält den Anreiz, gleich welches Verhalten er zeigt), wirkt er auch nicht. Wird er kontingent auf das falsche Verhalten vergeben, so führt das dazu, dass man mehr von dem falschen Verhalten bekommt. Wie Aubrey Daniels (Daniels & Bailey, 2016) es ausdrückt: When you reinforce the wrong behavior, you’ll get more of it.

Ein Beispiel aus dem Bereich der Arbeitssicherheit: Viele Firmen geben Ihren Mitarbeitern Prämien, wenn diese unfallfrei arbeiten. Die Firmen tun dies, weil sie durch Arbeitsunfälle Geld verlieren (u. a. durch Ausfallzeiten), aber auch aufgrund der Sorge um die Gesundheit der Beschäftigten. Arbeitsunfälle resultieren oft aus dem Verhalten der Mitarbeiter. Die Prämie soll bewirken, dass die Mitarbeiter anders, nämlich sicherer arbeiten. Konkret sieht das so aus: Gibt es z. B. in einer Abteilung ein ganzes Jahr lang keinen Arbeitsunfall, erhält jeder Mitarbeiter dieser Abteilung am Ende des Jahres eine Prämie von 1000 Euro. Das funktioniert tatsächlich mehr oder weniger gut. Oft werden in diesen Firmen weniger Arbeitsunfälle berichtet (wobei die Wirkung auf die meldepflichtigen Unfälle geringer sein dürfte als auf die „kleinen“ Unfälle, die nur zu einem Eintrag ins Verbandbuch führen – aus Gründen, die sich dem Leser gleich erschließen). Doch ist dieser Rückgang wenigstens zum Teil darauf zurückzuführen, dass Unfälle verschwiegen werden. Anreizsysteme für „unfallfreies Arbeiten“ führen zum „Under-Reporting“ von Unfällen (Pransky, Snyder, Dembe & Himmelstein, 1999; Probst & Estrada, 2010). Der Anreiz „Geld“ wirkt, jedoch nicht in der beabsichtigten Weise.

Ein Anreizsystem, wie oben beschrieben, verletzt mehrere verhaltensanalytische Prinzipien. Der Anreiz wird zum einen nicht kontingent auf das Verhalten vergeben, dass tatsächlich gefordert ist: Sicherer zu arbeiten. Er wird kontingent auf das Ausbleiben eines Verhaltens, der Meldung eines Unfalls, vergeben. Anekdotische Beobachtungen verdeutlichen die Ergebnisse der oben zitierten Studien: In einer Firma mit einem solchen Prämiensystem berichteten mir die Mitarbeiter einmal, als ein Kollege neulich einen Unfall hatte, hätte ihn der Meister zu seinem Hausarzt gefahren und aufgefordert, nicht zu erzählen, dass das auf der Arbeit passiert sei. Kleinere Unfälle lassen sich leichter verschweigen als größere (daher meine Vermutung, dass die Wirkung des Prämiensystems auf die Erste-Hilfe-Fälle stärker ist als auf meldepflichtige Unfälle, denen in der Regel ein weniger leicht zu verschleierndes Ereignis zugrunde liegt).

Ein weiteres Problem mit diesem Anreizsystem ist der mangelhafte Zusammenhang zwischen dem aktuellen Verhalten und der Prämienvergabe am Ende des Jahres. Selbst wenn ich unterstelle, dass das Anreizsystem die Mitarbeiter motiviert, sicherer arbeiten zu wollen, wird ihnen das nur schwerlich aufgrund des Anreizes gelingen. Unfälle entstehen durch viele kleine Entscheidungen im Arbeitsalltag. Die unmittelbaren Bedingungen und Konsequenzen dieses Verhaltens wirken stärker als die Prämie am Ende des Jahres. Verhaltensanalytisch formuliert: Es mangelt an der Kontiguität von Verhalten (zu einem Zeitpunkt t₀ entscheiden, ob ich eine PSA benutze oder nicht) und Konsequenz (zum Zeitpunkt t₁ eine Prämie erhalten oder nicht). Und oft ist den Beschäftigten auch gar nicht klar, welche ihrer Handlungen zu dem Ziel, keinen Unfall zu haben, beitragen. Es mangelt also an der Operationalisierung der Verhaltensweisen, die zum Ziel „Unfallfreiheit“ führen.

Es wäre also besser, Anreize unmittelbar für ganz konkretes Verhalten zu vergeben. Beim Akkordlohn funktioniert das recht gut: Je mehr Teile ich produziere, desto mehr Geld bekomme ich. Will man komplexere Tätigkeiten mit Anreizen fördern, wird es etwas komplizierter, es ist aber immer noch machbar, wie die Arbeiten von William Abernathy (Abernathy, 1990, 1996, 2014) zeigen. Doch gibt es viele Fallstricke, die man vermeiden muss, damit die erwünschte Wirkung eintritt. Zumeist haben diese mit den Problemen der Aufrechterhaltung und der Generalisation der Verhaltensänderung zu tun.

Was die Aufrechterhaltung angeht, darf man sich die Vergabe von Anreizen nicht wie eine Art Gehirnoperation vorstellen: Der Mitarbeiter erhält einmalig einen Anreiz und verändert sein Verhalten dann dauerhaft. Menschen passen sich den Bedingungen, unter denen sie sich verhalten, an. Fällt ein Anreiz weg und sind die Bedingungen dann wieder genauso wie zuvor, wird auch das Verhalten wieder genauso wie zuvor auftreten. (Die Befürchtung, Anreize könnten die Motivation der Mitarbeiter dauerhaft beschädigen – also dazu führen, dass sie nach Wegfall des Anreizes nicht genauso viel, sondern dauerhaft weniger tun als vor der Vergabe des Anreizes – ist übrigens ein Mythos (Cameron, Banko & Pierce, 2001), auch wenn dieser von einigen Autoren hartnäckig wiedergekäut wird, siehe hierzu auch diesen Beitrag). Daraus folgt: Entweder man vergibt den Anreiz auf Dauer oder man überlegt sich, wie man den Anreiz wieder wegnehmen kann. In der Verhaltensanalyse bedeutet dies: Der geplante Anreiz soll, wenn das möglich ist, nach und nach durch natürliche Verstärkung (Ferster, 1967) ersetzt werden. Unter natürlicher Verstärkung versteht man die Folgen eines Verhaltens, die dieses aufrechterhalten, ohne dass jemand explizit auf das Verhalten Einfluss nimmt. Bringt man den Mitarbeitern, unterstützt durch ein Anreizsystem, z. B. bei, sich häufiger kundenfreundlich zu verhalten (z. B. Vergason & Gravina, 2020), kann dies dazu führen, dass die Interaktionen zwischen Beschäftigten und Kundinnen allgemein angenehmer verlaufen (z. B., der Kunde bedankt sich öfters beim Mitarbeiter). Das Bedanken des Kunden ist dann ein natürlicher Verstärker, der das kundenfreundliche Verhalten des Mitarbeiters auch ohne Intervention des Betriebes aufrechterhält. Ebenso kann ein verändertes Vorgesetztenverhalten (z. B. mehr auf positive Aspekte des Mitarbeiterverhaltens zu achten und dieses anzuerkennen) als natürlicher Verstärker wirken (wobei man wiederum fragen muss, was als natürlicher Verstärker für das veränderte Vorgesetztenverhalten wirken soll). Leider kann man sich aber nicht darauf verlassen, dass diese natürliche Verstärkung in jedem Fall auch eintritt. Man muss planen und korrigieren, wenn der erwünschte Effekt nicht eintritt.

Mit Generalisation ist gemeint, dass das (initial durch den Anreiz) verändert Verhalten nicht nur in einer bestimmten Situation eintritt und dass nicht nur dieses ganz spezielle Verhalten, sondern auch ähnliche Verhaltensweisen sich verändern. Bei Behavior Based Safety (BBS) werden beispielsweise meist nur wenige Verhaltensweisen der Mitarbeiter beobachtet und verstärkt. Je nach Design des BBS-Systems verändern sich aber auch andere Verhaltensweisen der Mitarbeiter hin zu sicherem Verhalten. Würde diese Generalisation nicht eintreten, wäre die Wirkung von BBS auf die Zahl der Arbeitsunfälle sehr begrenzt. Doch tritt Generalisation nicht automatisch und selbstverständlich ein. Es gibt Faktoren, die die Generalisation behindern (bspw. ein sehr rigides Vorgehen beim Training neuen Verhaltens) und solche, die sie fördern, z. B. ein variantenreicheres Training, oder aber, bei BBS eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in die Ausgestaltung des Trainings, insbesondere beim Festlegen von Zielen (siehe auch Stokes & Baer, 1977).

Das Problem mit Anreizen ist weniger, dass sie nicht wirken würden (sie wirken), sondern die Vorstellung, man könne sie im Arbeitsleben wie im Hundetraining als „Leckerli“ einsetzen. – Selbst im Hundetraining gilt es viele Rahmenbedingungen zu beachten, damit das Leckerli auch wirkt (Pryor, 2006). – Oder, wie der bereits zitierte Aubrey Daniels es ausdrückt: Wenn Sie denken, das ist einfach, dann machen Sie etwas falsch.

Literatur

Abernathy, W. B. (1990). Designing and Managing an Organization-Wide Incentive Pay System. W. B. Abernathy and Associates.

Abernathy, W. B. (1996). The sin of wages : where the conventional pay system has led us and how to find a way out. PerfSys Press.

Abernathy, W. B. (2014). Beyond the Skinner Box: The Design and Management of Organization-Wide Performance Systems. Journal of Organizational Behavior Management, 34(4), 235-254. https://doi.org/10.1080/01608061.2014.973631

Cameron, J., Banko, K. M., & Pierce, W. D. (2001). Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation: The myth continues. The Behavior Analyst, 24(1), 1-44. https://doi.org/10.1007/bf03392017

Daniels, A. C., & Bailey, J. S. (2016). Performance Management: Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness (Fifth edition, revised. ed.). Performance Management Publications.

Ferster, C. B. (1967). Arbitrary and natural reinforcement. The Psychological REcord, 17(3), 341-347.

Pransky, G., Snyder, T., Dembe, A., & Himmelstein, J. A. Y. (1999). Under-reporting of work-related disorders in the workplace: a case study and review of the literature. Ergonomics, 42(1), 171-182. https://doi.org/10.1080/001401399185874

Probst, T. M., & Estrada, A. X. (2010). Accident under-reporting among employees: Testing the moderating influence of psychological safety climate and supervisor enforcement of safety practices. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1438-1444. https://doi.org/10.1016/j.aap.2009.06.027

Pryor, K. (2006). Positiv bestärken – sanft erziehen. Franckh-Kosmos.

Stokes, T. F., & Baer, D. M. (1977). An implicit technology of generalization. Journal of Applied Behavior Analysis, 10(2), 349-367. https://doi.org/10.1901/jaba.1977.10-349

Thorndike, E. L. (1927). The law of effect. The American Journal of Psychology, 39, 212-222. https://doi.org/10.2307/1415413

Vergason, C. M., & Gravina, N. E. (2020). Using a guest- and confederate-delivered token economy to increase employee–guest interactions at a zoo. Journal of Applied Behavior Analysis, 53(1), 422-430. https://doi.org/10.1002/jaba.599

Veränderte Rahmenbedingungen führen zu einem veränderten Verhalten der Politiker

Critchield et al. (2003) konnten zeigen, dass das Gesetzgebungsverhalten des US-Kongresses in vielen Punkten dem Verhalten eines Versuchstiers unter einem fixen Intervallplan gleicht. Dies galt zumindest für die Jahre 1948 bis 2000. Critchfield et al. (2015) müssen nun aber feststellen, dass dies seit einigen Jahren nicht mehr zutrifft. Mittlerweile hat die Gesetzgebungsaktivität im US-Kongress ein historisches Tief erreicht. Während bis 1989 im Schnitt jährlich 300 bis 400 Gesetze verabschiedet wurden, sank diese Zahl seitdem. Im Jahr 2013 wurden weniger als 100 Gesetze verabschiedet. Die meisten interessierten US-Bürger empfinden diese Inaktivität als beschämend. Die beiden Parteien des Kongresses blockieren sich gegenseitig. Gesetze scheitern nicht so sehr an der mangelnden Aktivität der Abgeordneten, sondern daran, dass vorbereitete Gesetze entweder gar nicht zur Abstimmung gebracht werden oder aber in der Abstimmung scheitern.

Critchfield et al. (2015) stellen für die Zeit seit 1989 fest, dass nicht nur die Zahl der Gesetze geringer wurde. Auch das bekannte treppenförmige Muster (mit vielen Gesetzen am Ende der Legislaturperiode) verschwindet. Für die beiden Entwicklungen führen sie mehrere Gründe an.

Tatsächlich scheinen die Abgeordneten, gemessen an der Dauer der Sitzungsperiode, nicht weniger, sondern mehr zu arbeiten. Die Zahl an Gesetzen, die eingebracht werden, ging nicht zurück. Vielmehr scheitern diese Gesetze in der Abstimmung. Einen wichtigen Grund für dieses häufigere Scheitern sehen sie in der gestiegenen Bedeutung der Parteien. In den Jahrzehnten zuvor war es oft möglich, Gesetze mit wechselnden Mehrheiten durchzubringen. Seit einigen Jahren sind die Abgeordneten viel stärker an die Parteidisziplin gebunden.

Dies hat wiederum damit zu tun, dass der Prozess der Festlegung der Wahlkreise in den letzten Jahren „optimiert“ wurde. Je nach der Bevölkerungsentwicklung müssen in den USA die Wahlkreise von Zeit zu Zeit neu festgelegt werden. In der Regel wird über diese Festlegungen von den Politikern selbst entschieden. Seit 1991 gibt es entsprechende Software (die in den letzten Jahren nochmals verbessert wurde), die die Interessenvertreter dabei unterstützt. Die Parteien haben ein Interesse daran, dass die Wahlkreise so festgelegt werden, dass sie in möglichst vielen Wahlkreisen relativ sicher immer von der Mehrheit der Wähler gewählt werden. Dies hat dazu geführt, dass die Zahl der Wahlkreise, die noch als ernsthaft umstritten gelten können, 1998 noch bei etwa 170 lag, 2013 dagegen nur noch bei knapp 90. In allen anderen Wahlkreisen ist der Gewinn der Wahl für den Kandidaten einer Partei mehr oder weniger sicher. Dies stärkt wiederum die Rolle der Vorwahlen, bei denen die Kandidaten einer Partei bestimmt werden. An Vorwahlen nimmt allerdings nur ein relativ kleiner Teil der Wahlberechtigten teil. Dabei handelt es sich oft um die eher extrem eingestellten Anhänger einer Partei (z. B. die Anhänger der Tea-Party-Bewegung in der Republikanischen Partei). Tendenziell gewinnen also in beiden Parteien eher die Kandidaten die Vorwahl, die die extremeren Positionen vertreten. Sind diese erst einmal gewählt, werden sie zudem von den Medien viel stärker beobachtet als noch vor 20 oder 30 Jahren. Mittlerweile gibt es das Parlamentsfernsehen, das Internet und die sozialen Medien. Wie ein Abgeordneter abstimmt und wie er sich ansonsten verhält, kann nun viel besser verfolgt werden. Der Abgeordnete wird also eher vermeiden, als kompromissbereit zu erscheinen, da er ja von den tendenziell extremer eingestellten Vorwahl-Teilnehmern wieder aufgestellt werden will. Gesetze werden unter diesen Bedingungen zwar noch eingebracht, oft aber nur, um den Wählern zu zeigen, dass man eine bestimmte Position vertritt, ohne die echte Absicht, dieses Gesetz auch tatsächlich „durchzubringen“.

Eine weitere Entwicklung hat das Aushandeln von Deals zwischen den Parteien erschwert. Inhaltlich ganz unterschiedliche Gesetze konnten früher gebündelt werden, sodass z. B. über den Haushalt einer bestimmten Institution zusammen mit der Förderung einer Baumaßnahme abgestimmt wurde. Dieses Verfahren ist mittlerweile untersagt, sodass über jedes Thema einzeln abgestimmt werden muss und kein Deal mehr möglich ist, der es einem Abgeordneten erlaubt, einer Maßnahme zuzustimmen, die seiner Position widerspricht, weil zugleich über eine Maßnahme abgestimmt wird, die seinen Anhängern nützt.

Auch die Parteienfinanzierung hat sich verändert. Die Gesetze, die verhindern sollen, dass Politiker durch Firmen und große Einzelspender beeinflusst werden, werden seit einigen Jahren unterlaufen, indem Wahl- oder Unterstützungsvereine gegründet werden, die die tatsächlichen Spender verschleiern. Ein Politiker, der auf viele Kleinspender angewiesen ist, muss eher eine moderate Position einnehmen, um möglichst vielen verschiedenen Individuen gerecht zu werden. Stützt sich die Finanzierung dagegen auf wenige Großspender, versucht der Politiker, eher deren, eventuell extremere Einzelmeinung zu unterstützen.

Der treppenförmige Verlauf der Gesetzgebungsaktivitäten tritt deshalb nicht mehr oder kaum mehr auf, weil die Verstärker für den Politiker – die Aufmerksamkeit des Wahlvolks – nicht mehr auf bestimmte Zeiträume beschränkt ist. Die oben genannten Entwicklungen in der Mediennutzung begünstigen dies. Aufgrund dieser ständigen Verbindung zum Wahlvolk ist das demonstrative Verteidigen von Positionen für die Politiker wichtiger geworden als das rationale Aushandeln von Kompromissen und die eigentliche Parlamentsarbeit. Critchfield et al. (2015) tragen den Krümmungsindex der kummulativen Gesetzgebungsaktivität (ein Wert, an dem man das Ausmaß der „Treppenförmigkeit“ erkennen kann) auf der Zeitachse auf und setzen ihn in Bezug zum erstmaligen Auftreten einiger technischer Entwicklungen. Auf bestimmte Innovationen wie z. B. das Kabelfernsehen, das Internet und die sozialen Medien folgt jeweils ein Rückgang des Krümmungsindex.

Die Gesellschaft kann durchaus etwas gegen diese Entwicklung, die der parlamentarischen Demokratie schadet, unternehmen. Der US-Bundesstaat Kalifornien hat 2010 beschlossen, dass die Neuaufteilung der Wahlkreise nicht mehr durch die Politiker, sondern durch unabhängige Experten erfolgen soll. Noch lässt sich die Wirkung dieser Maßnahme auf die Vorwahlen und das Verhalten der Kandidaten nicht abschätzen.

Literatur

Critchfield, Thomas S.; Haley, Rebecca; Sabo, Benjamin; Colbert, Jorie & Macropoulis, Georgette. (2003). A half century of scalloping in the work habits of the United States Congress. Journal of Applied Behavior Analysis, 36(4), 465-486. DOI: 10.1901/jaba.2003.36-465 PDF 178 KB

Critchfield, Thomas S.; Reed, Derek D. & Jarmolowicz, David P. (2015). Historically low productivity by the United States Congress. Snapshot of a reinforcement-contingency system in transition. The Psychological Record, 65(1), 161-176. DOI: 10.1007/s40732-014-0098-8

Politiker verhalten sich nach Plan

Der Verhaltensanalytiker Joseph V. Brady hatte bereits 1958 darauf hingewiesen, dass das Arbeitsverhalten des US-Kongresses an Verhalten unter einem festen Interfallplan erinnere, bei dem das Ende der Sitzungsperiode und der dann mögliche Kontakt zum Wahlvolk den Verstärker darstelle. Ganz besonders dürfte sich das alle zwei Jahre zeigen, wenn Wahlen anstehen. Nicht nur Zyniker sehen das hauptsächliche Anliegen der Abgeordneten im Streben nach Wiederwahl, so dass diese Annahme nicht ganz abwegig erscheint. Schon eine Arbeit von Weisberg und Waldrop (1972) zeigte, dass die Menge an Gesetzen, die (in den Jahren 1947-1968) vom Kongress verabschiedet wurden, gegen Ende der Sitzungsperiode immer rasant anstieg, um mit Beginn der neuen Sitzungen erst einmal zu ruhen. In einer Grafik (mit den kumulierten Häufigkeiten der verabschiedeten Gesetze) dargestellt, zeigte sich dasselbe treppenförmige Muster, wie wir es von Laborexperimenten kennen, bei denen das Versuchstier auf einem fixen Intervallplan für sein Verhalten verstärkt wird.

Critchfield und andere (2003) wiesen nach, dass dies auch für den Zeitrum von 1948 bis 2000 gilt. Sie prüften dabei auch einige Voraussagen, die aus der Hypothese, dass das Arbeitsverhalten der Volksvertreter (in verabschiedeten Gesetzen gemessen) einem festen Intervallplan folge, abgeleitet werden können. Unter anderem kann man aus dieser Hypothese ableiten, dass die Rate des Verhaltens desto schneller wieder ansteigt, je größer der Verstärker ist. Auf die Gesetzgebung übertragen heißt das, dass die Rate der verabschiedeten Gesetze um so schneller ansteigt, je länger die vorausgehende Sitzungspause war (was voraussetzt, dass längere Sitzungspausen größere Verstärker sind, da sie den Abgeordneten mehr Zeit in ihrem Wahlkreis und damit mehr Kontakt zum Wahlvolk ermöglichen). Diese und die drei anderen Voraussagen konnten in einer statistischen Analyse der Daten bestätigt werden.Critchfield und seine Kollegen prüften auch einige Alternativhypothesen, so z. B. ob es nicht einfach die Arbeitslast während der Sitzungsperiode sei, die zur hektischen Aktivität gegen Ende der Sitzungsperiode führe oder ob die Gesetze einfach nur so lange Vorbereitung benötigten, um letztendlich gegen Ende der Sitzungsperiode verabschiedet werden zu können. Für diese und einige andere Alternativerklärungen für das treppenförmige Muster der Anzahl der verabschiedeten Gesetze ergaben sich keine Belege. Zum Beispiel fanden Critchfield et al., dass die Menge an Vorbereitung für die Gesetze (gemessen über die Aktivität von Ausschüssen und Unterausschüssen) sogar in negativer Beziehung zum Ausmaß der „Torschlussaktivitäten“ standen, d. h., je mehr während der Sitzungsperiode in den Ausschüssen gearbeitet wurde, desto geringer war die Anzahl der kurz vor Schluss verabschiedeten Gesetze. Es scheint, dass die Volksvertreter ihre Zeit zu Beginn der Sitzungsperioden eher mit anderen als Gesetzgebungsaktivitäten (und deren Vorbereitung) verbrachten, z. B. mit innerparteilicher Profilierung (wofür Critchfield et al. einige Anhaltspunkte fanden).Alles in allem scheint die Annahme, das Verhalten der Abgeordneten unterläge einen fixen Intervallplan mit der Sitzungspause (und den Wahlen) als Verstärker, der Realität recht nahe zu kommen. Allerdings erreicht das Muster, das die Gesetzgebungsaktivitäten zeigen, nicht die Regelmäßigkeit, die wir aus den Laborexperimenten kennen. Wie immer gibt es in der Realität viele verschiedene Kontingenzen, die auf das Verhalten der Abgeordneten einwirken. Auch für einen Volksvertreter gibt es andere Verstärker als die Wiederwahl und andere Verhaltensweisen als die Verabschiedung von Gesetzen.Literatur:

Critchfield, Thomas S.; Haley, Rebecca; Sabo, Benjamin; Colbert, Jorie & Macropoulis, Georgette. (2003). A half century of scalloping in the work habits of the United States Congress. Journal of Applied Behavior Analysis, 36(4), 465-486. DOI: 10.1901/jaba.2003.36-465 PDF 178 KB

Weisberg, Paul & Waldrop, Phillip B. (1972). Fixed-interval work habits of Congress. Journal of Applied Behavior Analysis, 5(1), 93-97. DOI: 10.1901/jaba.1972.5-93 PDF 516 KB

Wenn das Solarium verboten wird, werden Bräunungscremes attraktiver

Fast 44 % aller (weißen, nicht lateinamerikanischen) Oberschülerinnen in den USA gehen mindestens einmal im Jahr auf die Sonnenbank. Einige Forscher (Kourosh et al., 2010; Reed, 2015) vertreten die Auffassung, dass der Wunsch nach Sonnenbräune eine Verhaltensabhängigkeit, also eine Sucht wie die Spielsucht, sei (vgl. auch hier). Untersagt man Minderjährigen die Benutzung von Sonnenbänken, besteht das Risiko, dass diese sich verstärkt natürlicher US-Strahlung (von der Sonne) aussetzen. Wünschenswert wäre dagegen, wenn die Jugendlichen schon braun sein wollen, dass sie auf Bräunungscremes zurückgreifen. Welche Folgen ein Verbot von Solarien für Jugendliche hat, ist noch wenig untersucht.

Reed et al. (2014) machten sich den Umstand, dass die Länder Schottland, Wales und England zu verschiedenen Zeitpunkten annähernd gleichlautende Gesetze verabschiedeten, in denen die Benutzung von Solarien durch Minderjährige untersagt wurde, für ein natürliches Experiment. Sie ließen durch „Google Trends“ auswerten, wie häufig im Internet in den einzelnen Ländern nach „Selbstbräuner“ und ähnlichen Begriffen gesucht wurde. Dabei verglichen sie die Jahre vor Verabschiedung dieser Gesetze mit den Jahren nach Inkrafttreten der Gesetze. „Google Trends“ lieferte für jedes Jahr einen Index, der angibt, wie relativ häufig der Begriff gesucht wurde. Dieser Index kann zwischen 0 (kaum Suchanfragen) und 100 (maximal häufige Suchanfragen) liegen. In Schottland lag dieser Index für die Jahre 2004 bis 2008 (Verabschiedung des Gesetzes) bei 0. In den folgenden Jahren stieg der Index auf durchschnittlich etwa 40. In Wales lag der Index in den Jahren 2004 bis 2010 (Verabschiedung des Gesetzes) ebenfalls bei 0, anschließend stieg er auf rund 30. In England wurde das entsprechende Gesetz ebenfalls im Jahr 2010 verabschiedet. Hier lag der Index in den Jahren 2004 bis 2010 bei 20 bis 25. In den Jahren ab 2011 lag der Index dann bei rund 50.

Reed et al. (2014) interpretieren diese Entwicklung als das Resultat „informationeller Verstärkung“. Die Informationen über Selbstbräuner wurden durch den Wegfall (oder die Erschwernis) der Möglichkeit, Solarien zu benutzen, für die Jugendlichen zum effektiven Verstärker. Zuvor waren diese Informationen weniger bedeutsam und wurden deshalb auch seltener aufgesucht.

Literatur

Kourosh, Arianne S.; Harrington, Cynthia R. & Adinoff, Bryon. (2010). Tanning as a behavioral addiction. The American Journal of Drug and Alcohol Abuse, 36(5), 284-290. doi: 10.3109/00952990.2010.491883

Reed, Derek D. (2015). Ultra-violet indoor tanning addiction. A reinforcer pathologies interpretation. Addictive Behaviors, 41, 247-251. doi: 10.1016/j.addbeh.2014.10.026

Hunde ziehen Futter dem Gestreichelt-Werden vor – Fast immer

Manchmal ist Gestreichelt-Werden doch besser als Futter: Wenn der Hund satt ist und verunsichert.

Feuerbacher und Wynne (ich berichtete hier) gingen nochmals (2014) der Frage nach, ob und unter welchen Umständen Hunde das Gestreichelt-Werden dem Futter vorziehen. Sie untersuchten sowohl Hunde, die einen Besitzer hatten als auch Tierheimhunde, in vertrauten und unvertrauten Umgebungen. Die Hunde waren zum Teil eine Weile von ihren Besitzern getrennt gewesen (sozial depriviert), zum Teil hatten sie einige Zeit nichts zu essen bekommen (nahrungsdepriviert). In den verschiedenen Versuchen wurden die Hunde jeweils mit zwei Menschen konfrontiert, die auf Stühlen saßen und die Hunde entweder kraulten oder ihnen kleine Futterbissen gaben. Das Futter wurde anfangs immer bei jedem Kontakt (kontinuierlich), später nach und nach seltener (intermittierend) und zuletzt gar nicht mehr (auf Extinktion) gegeben.

Alles in allem zogen die Hunde das Futter dem Gekrault-Werden vor. Es gab einige Ausnahmen. Hunde, die mit ihrem Besitzer in einer unvertrauten Umgebung waren, zogen bisweilen das Gekrault-Werden durch den Besitzer dem Futter (das von einem Fremden gegeben wurde) vor. Dies galt besonders dann, wenn Hund und Besitzer zuvor kurz getrennt worden waren. Hunde aus Tierheimen hatten eine vergleichsweise hohe Präferenz fürs Gestreichelt-Werden. In den meisten Situationen gingen die Hunde anfangs vorzugsweise zu demjenigen Menschen, der das Futter anbot, dies kippte aber, sobald dieser Mensch immer seltener (intermittierend) Futter gab, spätestens aber, wenn er gar kein Futter mehr anbot. Hunde, die in ihrer vertrauten Umgebung nur mit fremden Menschen konfrontiert wurden, gingen jedoch selbst dann noch ausschließlich zu dem Menschen, der Futter anbot (und nicht zu dem, der sie kraulte), wenn dieser Mensch gar kein Futter mehr herausgab (der Mensch hatte aber immer noch einen Beutel mit Futter bei sich). War der Hund von Futter depriviert, überlagerte dies alle anderen Variablen: Unabhängig von der Situation und den beteiligten Personen ging der Hund dann immer zu dem Menschen mit dem Futter.

Literatur

Feuerbacher, Erica N. & Wynne, Clive D. L. (2012). Relative efficacy of human social interaction and food as reinforcers for domestic dogs and hand-reared wolves. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 98(1), 105-129. PDF 2,08 MB

Feuerbacher, Erica N. & Wynne, Clive D. L. (2014). Most domestic dogs (canis lupus familiaris) prefer food to petting. Population, context, and schedule effects in concurrent choice. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 101(3), 385-405.

Alkoholabhängige für die Teilnahme an beruflichen Trainingsmaßnahmen bezahlen

Armut macht krank. Einer der bedeutendsten Risikofaktoren für viele Krankheiten ist ein niedriger sozioökonomischer Status, bedeutender sogar als das Rauchen (Muenning et al., 2010). Der Umstand, keinen Highschool-Abschluss zu haben ist in den USA mit einer höheren Sterblichkeit assoziiert (dem dritthöchsten Verlust an Lebensjahren, noch vor der Fettleibigkeit). Es ist also sinnvoll, Menschen, die u. a. aufgrund ihres fehlenden Bildungsabschlusses arm sind, durch Bildungsmaßnahmen helfen zu wollen. Oft werden diese Personen jedoch nur in kurzzeitige Maßnahmen geschickt, z. B. Bewerbungstrainings, die allein nicht wirksam sind (hierzulande wie in den USA). Aufwändigere Interventionen sind wirksam, doch nehmen viele nicht regelmäßig genug an diesen Maßnahmen teil. Kommen noch Drogen- oder Alkoholprobleme hinzu, steigt das Risiko, dass die Maßnahme nicht erfolgreich abgeschlossen wird. In Kontingenzenmanagement-Programmen erhalten die Teilnehmer einen – ggf. monetären – Anreiz, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, z. B. die regelmäßige Teilnahme an Maßnahmen oder aber die Abstinenz von Alkohol und Drogen. Solche Programme wurden darüber hinaus auch schon erfolgreich zur Förderung der regelmäßigen Medikamenteneinnahme, als Hilfe zur Gewichtsreduktion und für die Verbesserung der Zahnpflege eingesetzt. Der Einsatz in berufsbezogenen Trainingsmaßnahmen wurde ebenfalls bereits erprobt (Silverman et al., 1996).

Koffarnus et al. (2011) setzten ein Kontingenzenmanagement-Programm ein, um die Alkoholabstinenz bei obdachlosen, alkoholkranken Erwachsenen zu fördern, die an einer beruflichen Trainingsmaßnahme teilnahmen. Die Untersuchung zeigte auch, wie sich die Teilnahme an der Maßnahme fördern ließ (Koffarnus et al, 2013). Die Teilnehmer der Maßnahme wurden per Zufall einer von drei Gruppen zugewiesen.

1. Eine Gruppe (N=39) erhielt keine geplante Verstärkung für die Teilnahme an der Maßnahme.
2. Die zweite Gruppe (N=42) erhielt sowohl für jeden Tag an dem sie an der Maßnahme teilnahmen, als auch für ihre Produktivität in dieser Maßnahme Gutscheine.
3. Für die dritte Gruppe (N=43) galt die gleiche Regelung, jedoch durften die Teilnehmer nur dann zur Arbeit antreten, wenn sie durch eine Atemprobe nachgewiesen hatten, dass sie nüchtern waren (auch die Teilnehmer der anderen Gruppen mussten eine Atemprobe abgeben, jedoch durften sie unabhängig vom Ergebnis teilnehmen).

Alle Teilnehmer sollten an jedem Werktag für vier Stunden am Trainingsarbeitsplatz erscheinen. Die ganze Intervention dauerte 26 Wochen. Die Teilnehmer der Gruppen 2 und 3 konnten den Wert ihrer Gutscheine jederzeit am Computer einsehen. Sie erhielten zunächst pro Stunden einen Gutschein im Wert von $ 1, dieser Betrag wurde täglich in Schritten von 10 Cent auf maximal $ 5 gesteigert. Wenn der Teilnehmer eine Schicht ausfallen ließ (oder, in der dritten Gruppe, wegen Alkohol ausfallen lassen musste), wurde der Lohn auf $ 1 zurückgesetzt und die Steigerung begann von vorne. Durch regelmäßiges Erscheinen konnten sich die Teilnehmer zudem eine Art Gleitzeitkonto füllen, sodass sie gelegentlich später kommen oder eine Schicht ausfallen lassen konnten. Der leistungsabhängige Anteil der Bezahlung ergab sich aus der Bewältigung von bestimmten Arbeits- und Trainingseinheiten. Auch so konnten mehrere Dollar am Tag verdient werden. Sozialleistungen, die die Teilnehmer erhielten, waren von dem Kontingenzenmanagement-Programm unberührt.

Die Teilnehmer der ersten Gruppe (keine Verstärkung) bewältigten im Schnitt im Lauf der Intervention 10,5 Trainingseinheiten und nahmen 36 Stunden lang an der Maßnahme teil. Die Teilnehmer der zweiten Gruppe (Verstärkung für Teilnahme und Leistung) bewältigten im Schnitt 88 Einheiten in 148 Stunden. In der dritten Gruppe wurden im Schnitt 91 Einheiten in 106 Stunden bearbeitet. Der Unterschied zwischen der Gruppe 1 und den anderen Gruppen war signifikant, zwischen der Gruppe 2 und der Gruppe 3 war der Unterschied nicht signifikant. Wohl aber gab es in Teilaspekten Unterschiede zwischen den Gruppen 2 und 3. Die Gruppe 3 war z. B. signifikant besser in Test der Schreibgeschwindigkeit (das Beherrschen der Computertastatur war der Hauptbestandteil der Maßnahme), machte weniger Fehler und war – erwartungsgemäß – signifikant häufiger abstinent als die Gruppe 2. Da die Teilnehmer der Gruppe 3 bei Alkohol nicht teilnehmen konnten, lag ihre durchschnittliche Teilnahmezeit unter der von Gruppe 2, jedoch bewältigten sie in kürzerer Zeit mehr Lerneinheiten.

Leider erlaubt die Studie keine Aussage darüber, ob die Teilnehmer wieder eine Arbeit finden konnten. Sie zeigt aber, dass man die Teilnahme an und das Engagement in solchen Maßnahmen durch ein Kontingenzenmanagementprogramm deutlich steigern kann.

Literatur

Koffarnus, M. N.; Wong, C. J.; Diemer, K.; Needham, M.; Hampton, J.; Fingerhood, M.; … Silverman, K. (2011). A randomized clinical trial of a therapeutic workplace for chronically unemployed, homeless, alcohol-dependent adults. Alcohol and Alcoholism, 46, 561-569. doi: 10.1093/alcalc/agr057

Koffarnus, Mikhail N.; Wong, Conrad J.; Fingerhood, Michael; Svikis, Dace S.; Bigelow, George E. & Silverman, Kenneth. (2013). Monetary incentives to reinforce engagement and achievement in a job-skills training program for homeless, unemployed adults. Journal of Applied Behavior Analysis, 46(3), 582-591. doi: 10.1002/jaba.60

Muennig, P.; Fiscella, K.; Tancredi, D. & Franks, P. (2010). The relative health burden of selected social and behavioral risk factors in the United States: Implications for policy. American Journal of Public Health, 100, 1758-1764. doi: 10.2105/AJPH.2009.165019

Silverman, K.; Chutuape, M. D.; Bigelow, G. E. & Stitzer, M. L. (1996). Voucher-based reinforcement of attendance by unemployed methadone patients in a job skills training program. Drug and Alcohol Dependence, 41, 197-207. doi: 10.1016/0376-8716(96)01252-5

Drogenabhängige fürs Clean-Sein bezahlen

Nüchtern und strebsam sein sollte doch ausreichen: Das gute Tun trägt seinen Lohn in sich, oder?

Die Idee, Drogenabhängige dafür zu bezahlen, damit sie „clean“ bleiben, befremdet viele Menschen. Dennoch sind Programme, bei denen die Drogenabstinenz von Süchtigen mit materiellen Verstärkern unterstützt wird, ausgesprochen effektiv. Die Teilnehmer an solchen Programmen erhalten z.B. Gutscheine dafür, dass sie eine Urinprobe abgeben, die keine Rückstände von Drogen enthält. Diese Gutscheine können dann wiederum gegen bestimmte Produkte (natürlich keine Drogen!) eingetauscht werden. Obschon sie erwiesenermaßen (vgl. Higgins & Silverman, 1999) wirksam sind, werden diese Programme selten durchgeführt. Ein Grund mag bei den Kosten zu suchen sein: Die meisten ambulanten Einrichtungen für Drogenabhängige haben Probleme, überhaupt die Grundfinanzierung sicherzustellen. Wie sollen sie dann noch solche Programme finanzieren?

Eine Lösung dieses Problems besteht darin, die Teilnehmer an solchen Programmen für ihre Gutscheine arbeiten zu lassen. Zum Teil können so die Kosten refinanziert werden, zum anderen Teil – das ist wohl der wichtigere Teil – lassen sich so andere Finanzierungstöpfe (nämlich solche für berufliche Rehabilitationsmaßnahmen) anzapfen. In diesen Programmen wird der Zugang zur Arbeit nur denjenigen Teilnehmern gewährt, die durch ihre Urin- und / oder Atemprobe nachweisen können, dass sie „clean“ sind. Die Gutscheine sind also sowohl von der Drogenabstinenz als auch von der Teilnahme am Arbeitstraining abhängig. Silverman et al. (2007) berichten von einem Programm, bei dem zudem auch die Leistung des Teilnehmers im Training bei der Höhe der Gutscheine berücksichtigt wurde. Die Teilnehmer sollten zunächst mit Hilfe eines Programms vier Stunden täglich das Zehn-Finger-Tastschreiben erlernen, dann das Eingeben von Daten üben und schließlich „echte“ Fragebögen datenmäßig erfassen. Für jeden genau definierten Fortschritt im Training gab es Punkte, ebenso für die Dateneingabe. Zusätzlich erhielten die Teilnehmer eine Art zeitabhängiges „Grundgehalt“ und sie konnten sich durch ihre Mitarbeit bezahlte Pausen erwirtschaften. Ein ausgefeiltes leistungsabhängiges Entlohnungssystem (vgl. z. B. Abernathy, 1990) wurde somit verwirklicht. Die Wirksamkeit dieses Programms bei der Bekämpfung der Drogensucht wurde von Silverman et al. (2007) in einer aufwändigen Studie nachgewiesen.

Die 56 Teilnehmer des Programms wurden zufällig einer von zwei Gruppen zugeteilt. Beide Gruppen unterschieden sich lediglich in einem Punkt: Während die erste Gruppe unabhängig von dem Ergebnis ihres (dreimal wöchentlich stattfindenden) Drogentests arbeiten durfte, wurden die Teilnehmer der anderen Gruppe nur dann zur Arbeit zugelassen, wenn sie ein negatives Resultat beim Test ablieferten. War das Ergebnis positiv, mussten sie einen Tag aussetzen, zudem wurde ihr „Grundgehalt“ vorübergehend reduziert. Die Teilnehmer der beiden Gruppen (alle waren langjährig kokain- und cracksüchtig) unterschieden sich anfangs in ihrem Dogenkonsum (und in allen weiteren Parametern) nicht voneinander. Am Ende der Studie gab es einen signifikanten Unterschied: Diejenigen Teilnehmer, die nur dann arbeiten durften, wenn sie abstinent waren, lieferten signifikant mehr (29 %) negative Urinproben ab als die anderen Teilnehmer.

Die Studie belegt somit, dass es nicht alleine das Arbeiten ist, das Drogenabhängige clean werden lässt: Gelegentlich wird argumentiert, es genüge, wenn der Drogenabhängige wieder einer geregelten Beschäftigung nachginge. Sicher werden dadurch die Gelegenheiten, bei denen der Abhängige Drogen konsumieren kann, reduziert. Andererseits kann ein Abhängiger auch in seiner Freizeit noch genug an Drogen zu sich nehmen. Die verhaltensanalytisch fundierte Verbindung von Drogenabstinenz und dem Zugang zu Verstärkern (in Form der Gutscheine), scheint unverzichtbar.

Die Teilnehmer der Gruppe, die clean sein musste, um arbeiten zu dürfen, waren zudem billiger: Ein Teilnehmer dieser Gruppe erhielt im Schnitt $ 1732, ein Teilnehmer der anderen Gruppe (die unabhängig von ihrem Drogenkonsum arbeiten durfte) kostete in den drei Monaten der Studie $ 3477. Auch andere Parameter (wie die Neigung zu Verhalten, durch welches das Risiko erhöht wird, an HIV zu erkranken) verbesserten sich in beiden Gruppen, jedoch deutlicher in der Gruppe, die clean sein musste, um arbeiten zu dürfen.

Literatur

Abernathy, W. B. (1990). Designing and Managing an Organization-Wide Incentive Pay System. Memphis, TN: W. B. Abernathy and Associates.

Higgins, S. T. & Silverman, K. (Eds.). Motivating behavior change among illicit-drug abusers: Research on contingency management interventions. Washington, DC: American Psychological Association.

Silverman, Kenneth; Wong, Conrad J.; Needham, Mick; Diemer, Karly N.; Knealing, Todd; Crone-Todd, Darlene; Fingerhood, Michael; Nuzzo, Paul & Kolodner, Kenneth. (2007). A randomized trial of employment-based reinforcement of cocaine abstinence in injection drug users. Journal of Applied Behavior Analysis, 40(3), 387-410. PDF 750 KB

 

Hunde erkennen Krankenhauskeime

Hunde (und andere Tiere) können mit ihrem überlegenen Geruchssinn das Vorhandensein von Krankenhauskeimen anzeigen – wenn sie dazu mit verhaltensanalytischen Methoden trainiert wurden.

Clostridium difficile ist ein Darmbakterium, das vor allem in Krankenhäusern immer wieder zu schweren Erkrankungen führen kann. Das Vorhandensein von C. difficile im Stuhl wird üblicherweise durch eine Zellkultur nachgewiesen. Dieser Test ist sehr sensitiv, mit ihm können fast alle Fälle einer Infektion nachgewiesen werden. Er gilt aber auch als nicht sehr spezifisch, d. h. auch Proben, die eigentlich kein C. difficile enthalten, werden gelegentlich als „positiv“ erkannt. Der Test benötigt rund ein bis zwei Tage Zeit, bis er ein Resultat liefert. Vom Auftreten erster Symptome (z. B. Durchfall) bis zum Beginn der Behandlung vergehen daher, verschiedenen Studien zufolge, im Schnitt zwischen 2,8 und 7,7 Tagen. Bis dahin hat der Keim reichlich Gelegenheit, sich weiter auszubreiten.

C. difficile kann von erfahrenem Krankenhaus- und Laborpersonal auch am Geruch der Stuhlprobe des Patienten erkannt werden. Angeblich riecht eine entsprechende Probe leicht nach Pferdemist. Geschultes Personal kann infizierte Proben mit einer Trefferquote von 55 % bis 82 % (Sensitivität) korrekt identifizieren, nicht infizierte Proben werden zu 77 % bis 83 % (Spezifität) als solche erkannt.

Hunde verfügen über einen hervorragenden Geruchssinn

Hunde können um ein Vielfaches besser riechen als Menschen. Ein Team niederländischer Forscher (Bomers et al., 2012) trainierte den zweijährigen Beagle Cliff darin, den Geruch von C. difficile anzuzeigen. Zunächst wurden kleine Holzstäbchen über Nacht über einer Kultur mit C. difficile aufgehängt, sodass diese den Geruch annehmen konnten (später sollte sich zeigen, dass es genügt, die Holzstäbchen für nur fünf Minuten über die Petrischale zu halten). Cliff wurde sodann an den Holzstäbchen vorbeigeführt und nach und nach (durch die verhaltensanalytische Methode des Shaping) darin trainiert, sich dann vor dem Holzstäbchen auf den Boden zu setzen oder zu legen, wenn dieses Holzstäbchen nach C. difficile roch. War seine Wahl korrekt, wurde er mit kleinen Futterhappen belohnt. Dies wurde in verschiedenen Umgebungen mit verschiedenen Trägermaterialen (statt des Holzstäbchens) trainiert, die Intensität des Geruchs wurde nach und nach verringert. Nach diesem Training war Cliff in der Lage, Stuhlproben mit C. difficile zu 100 % (Sensitivität) richtig zu identifizieren. Bei keiner Stuhlprobe ohne C. difficile zeigte Cliff fälschlich das Vorhandensein des Bakteriums an (100 % Spezifität). Cliff benötigte für seine Entscheidung zudem nur wenige Sekunden.

Die Forscher gingen noch einen Schritt weiter. Auf einem Krankenhausflur, in dessen Zimmern mehrere Patienten mit und ohne eine Infektion mit C. difficile untergebracht waren, übte Cliff, ob er auch hier die Anwesenheit des Keims allein aufgrund des Geruchs, den die Patienten ausströmten, anzeigen konnte. Cliff sollte sich vor die geöffnete Tür des Krankenzimmers setzen oder legen, wenn er C. difficile roch. Auch dies gelang ihm mit erstaunlicher Sicherheit: 25 von 30 Patienten, die C. difficile in sich trugen, konnte er richtig identifizieren (Sensitivität 83 %). Bei 265 von 270 Patienten, die keine Infektion mit C. difficile hatten, zeigte Cliff dies auch richtig an, indem er an deren Zimmer vorbeilief, ohne sich hinzusetzen oder zu legen (Spezifität 98 %). Für das Screening der Patienten eines Krankenhausflures benötigte Cliff im Schnitt weniger als zehn Minuten.

Literatur

Bomers, Marije K.; van Agtmael, Michiel A.; Luik, Hotsche; van Veen, Merk C.; Vandenbroucke-Grauls, Christina M. J. E. & Smulders, Yvo M. (2012). Using a dog’s superior olfactory sensitivity to identify Clostridium difficile in stools and patients: Proof of principle study. BMJ, 345 (e7396), 1-8. doi: 10.1136/bmj.e7396. PDF 625 KB

Mehr Bewegung durch Kontingenzenmanagement

Die meisten Erwachsenen sollten sich um ihrer Gesundheit willen mehr bewegen. Oft rät man zum Joggen oder anderen, eher anstrengenden Sportarten. Doch das Risiko, dass die Person diesen Sport nicht durchhält und nach einer Weile wieder in Inaktivität verfällt, ist groß. Aktivitäten, die jemand dauerhalft betreibt, sind einfach (verlangen z. B. keine Ausrüstung), bequem (können z. B. von zuhause aus durchgeführt werden oder zu jeder Tageszeit) und kostengünstig. Das Gehen ist eine einfache, bequem durchzuführende und kostengünstige Aktivität.

Kurti und Dallery (2013) führten eine Intervention mit Kontingenzenmanagement durch, um ältere Erwachsene dazu zu bringen, mehr zu gehen. Kontingenzenmanagementsysteme werden u. a. erfolgreich in der Rauch- und Drogenentwöhnung eingesetzt. Grob gesagt wird dabei das Erreichen von Verhaltenszielen belohnt. Ein Kontingenzenmanagement beinhaltet mindestens drei Komponenten:

• Es kann eindeutig festgestellt werden, ob das Zielverhalten gezeigt wurde (z. B. über eine negative Urinprobe).
• Das Zielverhalten wird kontingent verstärkt (der Teilnehmer erhält z. B. Prämien für negative Urinproben).
• Wird das Zielverhalten nicht gezeigt, wird auch keine Verstärkung bereitgestellt.

Durch Einsatz des Internets lassen sich solche Kontingenzenmanagementprogramme unter bestimmten Umständen für den Teilnehmer recht unaufwändig durchführen. Die Teilnehmer des Rauchentwöhnungsprogramms von Dallery und Kollegen (Dallery & Glenn, 2005; Glenn & Dallery, 2007, vgl. auch hier) sollten bspw. zweimal täglich vor einer Webcam eine Atemprobe in ein Kohlenmonoxid-Messgerät abgeben, wobei die Anzeige des Geräts auf dem Video sichtbar sein musste. Ohne diese Technik hätten die Teilnehmer zweimal täglich z. B. in eine Klinik gehen müssen, um die Atemprobe abgeben zu müssen. Natürlich besteht so ein Restrisiko, dass der Teilnehmer das Ergebnis manipuliert (das one body authentication problem), doch kann man dieses durch entsprechende Vorkehrungen minimieren.

Kurt und Dallery (2013) gaben ihren Versuchspersonen einen Bewegungssensor, ein Gerät in Form eines Armbands, dass sie den ganzen Tag (außer unter der Dusche) tragen sollten. Das Gerät (Fitbit®) sollte jeden Abend zum Laden abgelegt und mit der Ladestation verbunden werden. Das Armband sendete dann automatisch die Bewegungsdaten des Tages an eine Internetseite. Zusätzlich sollten die Versuchspersonen ein Video von sich anfertigen, auf dem sie das Gerät in die Kamera hielten, sodass man die Anzeige ablesen konnte. Auch sollten sie die Aktivitäten des Tags in einer Art Tagebuch festhalten. Die Forscher konnten auf die Daten des Gerätes zugreifen und erstellten für die Versuchspersonen eine extra Homepage, auf der diese zu den von ihnen gelaufenen Schritten Feedback erhielten. Zudem wurden in Abhängigkeit von den erreichten Leistungen Ziele (eine bestimmte Zahl an Schritten, die er täglich laufen sollte) vorgegeben, die der Teilnehmer anstreben sollte.

Alle Teilnehmer liefen vor Beginn er Maßnahme deutlich weniger als 6000 Schritte am Tag (wer mehr lief, wurde von der Studie ausgeschlossen). Eine Gruppe der Versuchspersonen (N=6) nahm am Kontingenzenmanagement teil und erhielt für das Erreichen von Zielen $ 2 bis $ 3 (in Abhängigkeit von der Höhe des Ziels). Die Maßnahme endete, wenn ein Teilnehmer über einige Zeit hinweg mehr als 10.000 Schritte am Tag lief oder aber nach zwei Monaten. Die Teilnehmer dieser Gruppe verdienten sich im Lauf der Maßnahme zwischen $ 56 und $ 102,50. Sie verbesserten ihre Leistung im Schnitt um 182,2 % (mindestens 80 %, höchstens 255,7 %). Die Teilnehmer hielten sich gut an die Vorgaben, 95 % aller verlangten Videos wurden abgesendet. Eine andere Gruppe (N=7) von Versuchspersonen nahm an exakt der gleichen Intervention teil, nur, dass sie kein Geld erhielten. Diese Gruppe verbesserte ihre Laufleistung im Schnitt um 108,2 % (minimal 8,27 %, maximal 186 %). Auch diese Gruppe hielt sich an die Regeln des Programms und sendete 92 % der verlangten Videos tatsächlich ab.

Beide Gruppen verbesserten sich deutlich, zwischen der Gruppe mit Kontingenzenmanagement oder der ohne gab es aber auch einige Unterschiede, nicht nur was das Ausmaß der Verbesserungen betrifft. So gab es in der zweiten Gruppe (ohne Kontingenzenmanagement) mehr Varianz in den Daten (die Teilnehmer liefen mal mehr, mal weniger Schritte, je nach „Tagesform“) und sie erreichten weniger (63,3 %) der vorgegebenen Leistungsziele als die Gruppe mit Kontingenzenmanagement (91 %).

Literatur

Dallery, Jesse & Glenn, Irene M. (2005). Effects of an internet-based voucher reinforcement program for smoking abstinence. A feasibility study. Journal of Applied Behavior Analysis, 38(3), 349-357. PDF 84 KB

Glenn, Irene M. & Dallery, Jesse. (2007). Effects of internet-based voucher reinforcement and a transdermal nicotine patch on cigarette smoking. Journal of Applied Behavior Analysis, 40(1), 1-13. PDF 232 KB

Kurti, Allison N. & Dallery, Jesse. (2013). Internet-based contingency-management increases walking in sedentary adults. Journal of Applied Behavior Analysis, 46(3), 568-581.