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Feedback: Es richtig entgegen zu nehmen, hilft allen

Feedback ist eine weit verbreitete Methode, um auf das Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz einzuwirken. Wenn man Feedback richtig einsetzt, kann dieses sehr wirksam sein (Alvero, Bucklin & Austin, 2001; Gravina et al., 2018). Insbesondere das Feedback, das ein Vorgesetzter unmittelbar und mündlich seinem Mitarbeiter gibt, ist weit verbreitet und wird in Studien oft untersucht. Dies betrifft vor allem korrektives Feedback. Positives Feedback wird oft öffentlich oder auch in Bezug auf Gruppen von Mitarbeitern gegeben. Zahlreiche Studien befassen sich damit, wie man Feedback richtig einsetzt, sodass es sich positive auf die Leistung der Feedbackempfänger auswirkt.

Ehrlich, Nosik, Carr und Wine (2020) gingen der Frage nach, wie sich das Verhalten des Mitarbeiters, also des Feedbackempfängers, auf die Wirksamkeit des Feedbacks auswirkt. Mitarbeiter reagieren oft defensiv, wenn sie korrektives Feedback empfangen. Sie führen z. B. ihre Defizite oft auf nicht von ihnen kontrollierbare Faktoren zurück oder greifen andere Personen oder gar den Feedbackgeber an. Diese negativen Reaktionen des Feedbackempfängers wirken wiederum als Strafreize auf den Vorgesetzten, der das Feedback übermittelt. Dies ist auch der Grund, weswegen wir selbst als Vorgesetzte ungern korrektives Feedback geben (wir wollen vermeiden, mit den negativen Reaktionen des Mitarbeiters konfrontiert zu werden) und weswegen generell korrektives Feedback vermieden wird (dies gilt natürlich nur im allgemeinen und nicht für jeden Vorgesetzten und jeden Mitarbeiter). Matey, Gravina, Rajagopal und Betz (2019) fanden etwa, dass die Teilnehmer ihrer Studie, die das Verhalten einer anderen Person beobachten sollten, weniger genau und akkurat beobachteten, wenn sie der entsprechenden Person auch Feedback geben sollten.

In der üblichen Managementliteratur gibt es nur wenige Hinweise darauf, wie man als Feedbackempfänger sein Verhalten verändern kann, so dass man selbst und derjenige, der einem das Feedback übermittelt, mit der Situation gut zurechtkommen und dass man vom Feedback tatsächlich auch profitiert. Einige Autoren geben Hinweise, ohne sich dabei auf empirische Belege stützen zu können. So wird geraten, nicht zu streiten, aktiv zuzuhören, das Feedback ohne Emotionen entgegenzunehmen usw. Ehrlich et al. (2020) entwickelten auf dieser Grundlage und aufgrund von Interviews mit Experten im Bereich der Verhaltensanalyse und der Unternehmensführung (Praktikern und Wissenschaftlern) eine Task Analysis, in der acht Verhaltensweisen beschrieben und erläutert werden, die man zeigen sollte, wenn man korrektives Feedback empfängt. Unter anderem gehört zu dieser Aufgabenbeschreibung, dass man zum Feedbacktreffen vorbereitet erscheint (z. B. mit Schreibmaterial), dass man Augenkontakt zum Feedbackgeber aufnimmt, dass man angemessene Nachfragen stellt, dass man das korrektive Feedback anerkennt, aktives Zuhören demonstriert, über Möglichkeiten der Verbesserung spricht und sich für das Feedback authentisch bedankt. Zu dieser Task Analysis entwickelten Ehrlich et al. (2020) noch eine Checkliste, die sie später bei den Beobachtungen des Mitarbeiterverhaltens verwendeten und bei der Punkte für unterschiedliche Ausführungen des geforderten Verhaltens vergeben wurden.

In ihrer Studie testeten Ehrlich et al. (2020), ob sich diese Verhaltensweisen trainieren lassen und ob sich das Befolgen dieser Verhaltensweisen auf die Qualität der Arbeit auswirkt. Ihre Versuchspersonen waren drei jüngere Mitarbeiterinnen einer kleinen Firma. Diese arbeiteten in der Kundenbetreuung und kommunizierten mit den Kunden über Telefon oder E-Mail. Die Mitarbeiterinnen waren zwei bis sechs Monate vor Beginn der Studie im Schreiben angemessener E-Mails trainiert worden. Es gab eine Checkliste, was die Mitarbeiterinnen beim Verfassen der E-Mail alles beachten sollten. Diese Checkliste diente später dazu, die Leistung der Mitarbeiterinnen in Abhängigkeit vom Feedback zu messen. An jedem zweiten Werktag traf sich die Versuchsleiterin (Rachel Ehrlich) mit jeder Mitarbeiterin einzelnen für eine Feedbacksitzung. Als Grundlage für dieses Treffen hatte die Versuchsleiterin zuvor mehrere ausgewählte E-Mails der Mitarbeiterin ausgewertet. Die Sitzung begann immer mit einer positiven Feststellung bezüglich der E-Mails, gefolgt von mehreren korrektiven Hinweisen. Bewusst wurde auch nur vages korrektives Feedback (in der Art wie „Mir gefiel nicht, wie Sie auf die Anfrage des Kunden reagiert haben“) gegeben, um der Mitarbeiterin so Gelegenheit zu Nachfragen zu geben. Die Versuchsleiterin promptete zudem das Verhalten des aktiven Zuhörens bei der Mitarbeiterin durch Fragen wie „Verstehen Sie was ich meine?“. Diese Feedbacksitzungen wurden, natürlich mit Einverständnis der Mitarbeiterin, auf Video aufgezeichnet und anschließend durch die Versuchsleiterin und den Zweitautor der Studie ausgewertet.

Zunächst wurde über mehrere Sitzungen die Basisrate des Verhaltens der Mitarbeiterinnen in den Feedbacksitzungen erfasst. Die Mitarbeiterinnen zeigten im Schnitt (von Mitarbeiterin zu Mitarbeiterin in unterschiedlichem Ausmaß) 40-75 % der geforderten Verhaltensweisen. Anschließend fand für jede Mitarbeiterin einzeln (zeitversetzt, da ein multiples Basisratendesign verwendet wurde) ein verhaltensorientiertes Fertigkeitstraining (Behavioral Skills Training, BST) statt. Hier wurden der Mitarbeiterin der Sinn des Trainings, die Inhalte der Task Analysis und weitere Hintergründe erklärt. Anschließend sah sich die Mitarbeiterin Videos eines Modellrollenspiels an, in dem eine Mitarbeiterin korrektives Feedback empfing. Die Mitarbeiterin (also die Versuchsperson) sollte nun die Checkliste verwenden, um das Verhalten der Mitarbeiterin im Video zu bewerten. In einem weiteren Schritt führten die Versuchsleiterin und die Mitarbeiterin selbst ein Rollenspiel zu einer Feedbacksitzung durch, wobei die Mitarbeiterin positives und korrektives Feedback bezüglich der Verhaltensweisen der Task Analysis erhielt. Durch diese Intervention verbesserte sich bei allen Mitarbeiterinnen der Anteil korrekt gezeigter Verhaltensweisen während der weiteren Feedbacksitzungen deutlich (je nach Mitarbeiterin auf im Schnitt 78-82 %). Auch bei späteren Beobachtungen in Feedbacksitzungen konnten die Mitarbeiterinnen das veränderte Verhalten beibehalten. Die Qualität der E-Mails der Mitarbeiterinnen verbesserte sich aufgrund der Intervention von (je nach Mitarbeiterin) 73-78 % auf 82-87 %. Die Mitarbeiterinnen berichteten übereinstimmend, dass sie das Training als hilfreich und infolgedessen auch die Feedbacksitzungen als angenehmer empfanden.

Dies ist vermutlich die erste Studie, bei der das Verhalten des Feedbackempfängers im Fokus stand. Natürlich gehören zum Feedback immer zwei Personen: der Feedbackgeber und der Feedbackempfänger. Auf beiden Seiten können Fehler gemacht werden. Die Studie von Ehrlich et al. (2020) sollte nicht so missverstanden werden, dass Mitarbeiter hier, unabhängig von der Qualität des Feedbacks und des Verhaltens des Feedbackgebers, zu einer unbedingten Akzeptanz des Feedbacks erzogen werden sollen. Viele von uns kennen sowohl die Rolle des Mitarbeiters und Feedbackempfängers als auch die Rolle des Vorgesetzten und Feedbackgebers und können sich in beide hineindenken. Die Untersuchung von Ehrlich et al. (2020) ist nur eine erste Pilotstudie. Doch lässt sich die von ihnen erarbeitete Task Analysis und Checkliste sicherlich gut für weitere Forschungen zu diesem Thema verwenden.

Literatur

Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3-29. https://doi.org/10.1300/J075v21n01_02

Ehrlich, R. J.; Nosik, M. R.; Carr, J. E. & Wine, B. (2020). Teaching employees how to receive feedback: A preliminary investigation. Journal of Organizational Behavior Management, 1-11. https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1746470

Gravina, N.; Villacorta, J.; Albert, K.; Clark, R.; Curry, S. & Wilder, D. (2018). A literature review of organizational behavior management interventions in human service settings from 1990 to 2016. Journal of Organizational Behavior Management, 38(2-3), 191-224. https://doi.org/10.1080/01608061.2018.1454872

Matey, N.; Gravina, N.; Rajagopal, S. & Betz, A. (2019). Effects of feedback delivery requirements on accuracy of observations. Journal of Organizational Behavior Management, 39(3-4), 247-256. https://doi.org/10.1080/01608061.2019.1666773

 

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Leistungsstarke und leistungschwache Mitarbeiter profitieren von objektivem und vergleichendem Feedback in unterschiedlicher Weise

Feedback ist generell eine sehr wirksame Strategie, um Verhaltensänderungen zu ermöglichen (Alvero, Bucklin & Austin, 2001; Balcazar, Shupert, Daniels, Mawhinney & Hopkins, 1989). Dabei muss man jedoch zwischen dem objektiven Feedback und dem sozialen Vergleichsfeedback unterscheiden. Objektives Feedback beinhaltet objektive Informationen über die Leistung eines Individuums oder einer Gruppe im Vergleich zu der früheren Leistung dieses Individuums oder dieser Gruppe. Soziales Vergleichsfeedback vergleicht die Leistung eines Individuums oder einer Gruppe mit der von anderen Individuen oder Gruppen. Im ersten Fall ist das Feedback also unabhängig davon, wie andere Individuen oder Gruppen abgeschnitten haben, im zweiten Fall hängt die Qualität des Feedbacks nicht nur an der Leistung des Feedbacksempfängers, sondern auch davon ab, welche Leistung andere Individuen oder Gruppen erbracht haben. In den beiden, schon etwas älteren Überblicksartikeln zur Wirkung von Feedback (Alvero et al., 2001; Balcazar et al., 1989) hatten beide Formen von Feedback in etwa die gleiche Auswirkung auf das Verhalten der Feedbackempfänger. Doch muss man bedenken, dass Feedback äußerst selten alleine daherkommt, zumeist wird es kombiniert mit Lob oder Kritik. Insbesondere die Kombination mit Lob kann aus positivem Feedback einen wirksamen, konditionierten Verstärker machen. Die Kombination mit Kritik kann aus negativem Feedback dagegen einen konditionierten Strafreiz machen. Man vermutet zudem, dass leistungsstarke Mitarbeiter besser auf soziales Vergleichsfeedback ansprechen, wohingegen leistungsschwächeren Mitarbeiter von objektivem Feedback profitieren.

Moon, Lee, Lee und Oah (2017) untersuchten in einer Studie mit 150 Studierenden die Auswirkung von objektivem und sozialem Vergleichsfeedback auf die Leistung der Versuchspersonen in einer Dateneingabeaufgabe. Zunächst sollten die Versuchspersonen 20 Minuten langen Überweisungsdaten in den Computer eingeben. Im Anschluss an diesen Vortest wurden die Versuchspersonen aufgrund ihrer erbrachten Leistung in Gruppen eingeteilt. Die oberen 40 % der Versuchspersonen (in Bezug auf ihre Leistung) und die unteren 40 % der Versuchspersonen nahmen weiter teil, die mittleren 20 % schieden aus der weiteren Untersuchung aus. Diese 60 leistungsstärksten und 60 leistungsschwächsten Versuchspersonen wurden nun wiederum jeweils einer von zwei Gruppen zugeteilt. Der eine Teil der Versuchspersonen erhielt im folgenden objektives Feedback zu seiner Leistung, der andere Teil der Versuchspersonen soziales Vergleichsfeedback. Die Versuchspersonen nahmen drei Tage später an drei weiteren Sitzungen teil, die jeweils von zehn Minuten Pause unterbrochen waren. Zu Beginn jeder Sitzung erhielten die Versuchspersonen Feedback über ihre Leistung in der vorhergehenden Sitzung (bei der ersten Sitzung über die Leistung im Vortest). Die Versuchspersonen, die objektives Feedback erhielten, bekamen schriftlich mitgeteilt, wie viele Dateneinträge sie korrekt vorgenommen hatten. Den Versuchspersonen, die soziales Vergleichsfeedback erhielten, wurde schriftlich mitgeteilt, welchen Rang sie innerhalb der Gruppen von Versuchspersonen, die soziales Vergleichsfeedback erhielten, einnahmen (also, der oder die Wievielt-Beste sie waren).

Moon et al. (2017) fanden einen signifikanten Interaktionseffekt zwischen dem Leistungsniveau der Versuchspersonen und der Art des Feedbacks. Das soziale Vergleichsfeedback erwies sich vor allem für die leistungsstarken Versuchspersonen als vorteilhaft. Sie bearbeiteten unter dieser Bedingung im Schnitt 22,06 Aufgaben während einer Sitzung. Erhielten die leistungsstarken Versuchspersonen dagegen objektives Feedback, bearbeiteten sie nur 19,82 Aufgaben. Die leistungsschwächeren Versuchspersonen profitierten dagegen eher von objektivem Feedback. Unter dieser Bedingung bearbeiteten sie im Schnitt 16,2 Aufgaben, bei sozialem Vergleichsfeedback bearbeiteten sie nur 13,38 Aufgaben je Sitzung. Moon et al. (2017) geben auch den Verlauf der Leistung der Versuchspersonen in den einzelnen Gruppen über die Sitzungen hinweg wieder. Die Leistungen der Versuchspersonen entwickelten sich über die Sitzungen hinweg in den Gruppen, die objektives und in den Gruppen, die soziales Vergleichsfeedback erhielten, allmählich auseinander. Dies spricht für eine tatsächliche, differenzielle Wirkung des Feedbacks auf die Versuchspersonen.

Literatur

Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3-29.

Balcazar, F. E.; Shupert, M. K.; Daniels, A. C.; Mawhinney, T. C. & Hopkins, B. L. (1989). An Objective Review and Analysis of Ten Years of Publication in the Journal of Organizational Behavior Management. Journal of Organizational Behavior Management, 10(1), 7-37.

Moon, K.; Lee, K.; Lee, K. & Oah, S. (2017). The Effects of Social Comparison and Objective Feedback on Work Performance Across Different Performance Levels. Journal of Organizational Behavior Management, 37(1), 63-74.

 

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Unfähig, uneinsichtig und uninteressiert

Je unfähiger jemand in einem bestimmten Bereich ist, desto weniger kann er das Ausmaß seiner Unfähigkeit einschätzen und desto weniger interessiert er sich dafür, sich zu verbessern: Das ist die deprimierende Botschaft des Dunning-Kruger-Effekts.

So wie wir uns sehen, sehen uns die anderen nicht. So wie wir uns sehen, sind wir aber auch gar nicht. Die Selbsteinschätzung der Führungsfähigkeit von Vorgesetzten korreliert beispielsweise nur zu 0,04 mit halbwegs objektiven Kriterien (Mabe & West, 1982). Die Divergenz zwischen Realität und Selbsteinschätzung ist dummerweise gerade dann besonders groß, wenn die Fähigkeit, die eingeschätzt werden soll, sehr gering ausgeprägt ist. Je schwächer jemand in einem bestimmten Bereich ist, desto fehlerhafter ist seine Selbsteinschätzung. Die Ursache für dieses Phänomen ist der Dunning-Kruger-Effekt (Kruger & Dunning, 1999). Er tritt dann auf, wenn diejenige Fähigkeit, die erforderlich ist, um die eigene Leistung einzuschätzen, dieselbe ist, die man benötigt, um die Leistung überhaupt zu erbringen. Menschen, die schwache Leistungen erbringen, haben demnach ein doppeltes Defizit: Ihre Leistung ist gering und sie sind unfähig, dies zu erkennen. Oder, wie der Volksmund sagt: Man kann genauso wenig selbst feststellen, dass man schlecht riecht, wie man selbst feststellen kann, dass man dumm ist.

Die Fehleinschätzung bezüglich einer bestimmten Leistung (bei geringer Leistung) ist nicht motivational bedingt. Das heißt, diese Personen geben nicht nur vor, sich eigentlich für kompetenter zu halten, sie glauben es wirklich. Sie können diese Einschätzung selbst dann nicht korrigieren, wenn sie für eine akkuratere Selbsteinschätzung bezahlt werden (Ehrlinger et al., 2008). Dieser Effekt tritt nicht nur im Labor auf. Schlechte Schachspieler überschätzen ihre Leistung in Turnieren und schwache Studenten überschätzen die von ihnen erreichte Punktzahl in Tests. Alles in allem scheinen Menschen, die geringe Leistungen erbringen, oft nicht in der Lage zu sein, das Ausmaß ihrer Defizite einzuschätzen, egal, wie ehrlich und unparteiisch sie sich um eine adäquate Selbsteinschätzung bemühen.

Sheldon et al. (2014) untersuchten den Dunning-Kruger-Effekt im Bereich der sozialen oder emotionalen Kompetenz. Ihre Versuchspersonen waren knapp 400 Studenten, überwiegend im Fach Betriebswirtschaft, die Tests zur sogenannten emotionalen Intelligenz bearbeiten und ihre Fähigkeiten in diesem Bereich selbst einschätzen sollten. Als emotionale Intelligenz bezeichnet man die Fähigkeit, Emotionen in zwischenmenschlichen Situationen wahrzunehmen, zu verstehen, zu regulieren und einzusetzen. Diejenigen, die in den entsprechenden Tests am schlechtesten abschnitten, überschätzen ihre Fähigkeiten am meisten. Dies zeigt, dass der Dunning-Kruger-Effekt auch bei diesen Fähigkeiten auftritt: Die Fähigkeit, die man benötigt, um sich „emotional intelligent“ zu verhalten, ist dieselbe, die man benötigt, um ein Defizit im Bereich der emotionalen Intelligenz festzustellen.

Sheldon et al. (2014) fanden zudem, dass auch die Bereitschaft, Feedback anzunehmen, bei den vom Dunning-Kruger-Effekt Betroffenen eingeschränkt ist. Sie meldeten den Versuchspersonen ihre Leistungen in den Tests zurück. Aber auch nachdem sie ihre Leistungen erfahren hatten, hielten die „schwachen“ Versuchspersonen an ihrer Selbsteinschätzung fest. Sie stellten nun die Angemessenheit oder die Bedeutsamkeit des Feedbacks in Frage, d. h. entweder sie bezweifelten die Aussagekraft der Tests oder sie stellten in Frage, dass die Eigenschaft „emotionale Intelligenz“ überhaupt wichtig ist. Sie äußerten auch kein Interesse an Maßnahmen zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz, sei dies das Lesen eines Buches oder die Teilnahme an einem Training. Paradoxerweise waren vor allem die Versuchspersonen, die am besten abschnitten, an einer weiteren Verbesserung ihrer Fähigkeiten interessiert.

Das doppelte Problem des Dunning-Kruger-Effekts scheint ein drei- bis vierfaches zu sein: Wer in einem bestimmten Bereich inkompetent ist, kann das nicht nur schlecht einschätzen, er kann auch Feedback nicht zur Verbesserung seiner Leistung nutzen und er ist nicht daran interessiert, sich zu verändern.

Literatur

Ehrlinger, J.; Johnson, K.; Banner, M.; Dunning, D. & Kruger, J. (2008). Why the unskilled are unaware: Further explorations of (absent) selfinsight among the incompetent. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 105, 98-121. doi:10.1016/j.obhdp.2007.05.002

Kruger, J. & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 1121-1134. doi:10.1037/0022-3514.77.6.1121

Mabe, P. A., III & West, S. G. (1982). Validity of self-evaluation of ability: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 67, 280-296. doi:10.1037/0021-9010.67.3.280

Sheldon, O. J.; Dunning, D. & Ames, D. R. (2014). Emotionally unskilled, unaware, and uninterested in learning more: Reactions to feedback about deficits in emotional intelligence. Journal of Applied Psychology, 99(1), 125-137. doi:10.1037/a0034138

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Pünktlichkeit fördern

Wer kennt das nicht: Eine Besprechung wurde für eine bestimmte Uhrzeit angesetzt, man selbst ist pünktlich, aber einige oder alle anderen tröpfeln erst so nach und nach ein. Die Zeit, in der man auf die anderen wartet, hätte man auch sinnvoller verbringen können. Fienup et al. (2013) analysierten und therapierten dieses Problem in einer schulpsychologischen Einrichtung, in der es verschiedene Arten von Besprechungen mit unterschiedlichem Teilnehmerkreis gab. Nachdem die Basisrate erhoben worden war und die Ursachen des Zuspätkommens analysiert, wurden einige Änderungen eingeführt. Der Organisator der Besprechung sollte nun immer 24 Stunden vor dem Termin eine Erinnerungs-E-Mail an alle Teilnehmer schicken. Besprechungen wurden auf nur mehr 50 Minuten begrenzt, wobei nur zu jeder vollen Stunde eine Besprechung beginnen sollte (sodass die Teilnehmer zwischen den Terminen Zeitspielräume hatten). Jeder, der pünktlich zu einer Besprechung erschien, erhielt vom Organisator einen Coupon, auf dem für das pünktliche Erscheinen gedankt wurde. Diese Coupons kamen in ein großes Glas, aus dem jeden Monat zwei Coupons gezogen wurden. Die Gewinner dieser Lotterie bekamen dann einen Gutschein über $ 25.

Während der Basisratenbeobachtung waren die Teilnehmer der Besprechungen im Schnitt (je nach Besprechungstyp) 10 Minuten, 15 Minuten und 13,3 Minuten zu spät. Diese Werte sanken mit den (für die Besprechungstypen gestaffelt eingeführten) Maßnahmen auf 3,1 Minuten, 2 Minuten und 0,5 Minuten. Auch der Anteil der pünktlich erscheinenden (zu Beginn der Besprechung bereits anwesenden) Mitarbeiter stieg dramatisch von 35 %, 38 % und 31 % auf 79 %, 70 % und 89 %. Dabei hatten sich die Organisatoren der Besprechungen gar nicht einmal immer an die vereinbarten Maßnahmen gehalten. Nur in 38 % der Fälle wurde 24 Stunden vor Beginn der Besprechung eine Erinnerungs-E-Mail gesendet und an die 50-Minuten-Regel hielten sich die Organisatoren auch nur in 14 % der Fälle. Die Coupons wurden dagegen immer (in 100 % der berechtigten Fälle) ausgegeben. Obwohl so vereinbart, waren in den Besprechungsräumen keine Uhren aufgehängt worden.

Literatur

Fienup, Daniel M.; Luiselli, James K.; Joy, Megan; Smyth, Deborah & Stein, Ravit. (2013). Functional assessment and intervention for organizational behavior change: Improving the timeliness of staff meetings at a human services organization. Journal of Organizational Behavior Management, 33(4), 252-264.

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Kreditkartenklau und Ausweiskontrolle

Selten einmal fragt ein Kassierer nach dem Ausweis, wenn mit der Kreditkarte gezahlt wird. Dabei wäre dies ein wirksames Mittel gegen den sog. Identitätsdiebstahl. Wenn die Kassierer Feedback erhalten, verbessert sich das Abfrageverhalten.

Der sogenannte Identitätsdiebstahl betrifft vor allem die Unterschlagung von Kreditkarten. Durch gestohlene Kreditkarten entstehen in den USA jedes Jahr Schäden in Milliardenhöhe, in jedem Einzelfall mehrere 10.000 Dollar. Eine wirksame Maßnahme gegen den Identitätsdiebstahl besteht darin, Kunden, die mit Kreditkarte zahlen, um die Vorlage eines Personalausweises oder Führerscheins zu bitten. Leider tun das die wenigsten Kassierer regelmäßig. Downing und Geller (2012) konnten zeigen, wie man die Häufigkeit, mit der Kassierer nach dem Ausweis fragen, wenn ein Kunde mit der Kreditkarte zahlt, steigern lässt. Die 21 Kassierer eines Lebensmittelgeschäfts nahmen an der Maßnahme teil. 28 Kassierer eines anderen Geschäfts dienten als Kontrollgruppe. In den ersten 39 Tagen wurde lediglich die Basisrate erfasst. Dazu stand ein Forschungsassistent (für den Kassierer sichtbar) in der Nähe der Kasse und beobachtete, ob der Kassierer nach dem Ausweis fragte oder nicht. Insgesamt wurden während der ganzen Untersuchungsdauer knapp 2000 Bezahlvorgänge mit Kreditkarte beobachtet (insgesamt fanden über 12.000 Beobachtungen statt). Während der Basisratenphase fragte der Kassierer in nur 0,2 % (in der Kontrollgruppe 0,3 %) aller Fälle, in denen ein Kunde mit Kreditkarte zahlte, nach dem Ausweis. Nicht gezählt wurden alle Bezahlvorgänge, bei denen keine Kreditkarte benutzt wurde. Auch in dem Fall, dass ein Kunde Alkohol oder Zigaretten kaufte, wurde der Vorgang nicht gewertet, da der Kassierer hier aus anderen, gesetzlichen Gründen nach dem Ausweis fragen muss. Nach dieser Basisrate fand ein Treffen der Kassierer statt, bei dem die Forscher mit den Mitarbeitern über die Notwendigkeit der Identitätsprüfung diskutierten und anschließend alle gemeinsam ein Ziel vereinbarten. Die Mitarbeiter einigten sich darauf, künftig in mindestens 15 % aller Fälle, in denen ein Kunde mit Kreditkarte bezahlt, diesen nach seinem Ausweis zu fragen. An den folgenden 23 Tagen erhielten die Kassierer jeden Morgen mündliches Feedback darüber, wie zu wie viel Prozent sie am Vortag bei Kreditkartenzahlungen nach dem Ausweis gefragt hatten. Dieser Anteil betrug über die Zeit hinweg im Schnitt 9,7 % (in der Kontrollgruppe zur selben Zeit nur 0,4 %). Anschließend wurde noch einmal 15 Tage lang nur beobachtet, ohne dass die Kassierer Feedback erhielten. Nun wurde nur noch in 2,3 % aller Fälle nach dem Ausweis gefragt (Kontrollgruppe 0,7 %).

Die Kassierer und eine Auswahl der Kunden wurde zudem befragt, wie sie die Maßnahme (das Fragen nach dem Ausweis) fanden. Aus eine Skala von 1 bis 5 (wobei 5 bedeutete, dass die Maßnahme sehr befürwortet wurde) gaben die Kassierer im Schnitt einen Wert von 2,4, die Kunden von knapp 4. Beide Gruppen, die Kassierer und die Kunden, fanden die Maßnahme sinnvoll und richtig, den Aufwand vertretbar. Als problematisch wurde beschrieben, dass viele Kunden den Kassierern persönlich bekannt waren. In diesen Fällen war es nicht sinnvoll, nach einem Ausweis zu fragen. Auch die geringe  Unterstützung durch die Führungskräfte wurde von den Kassierern bemängelt.

Literatur

Downing, Christopher O. & Geller, E. Scott. (2012). A goal-setting and feedback intervention to increase ID-Checking behavior: An assessment of social validity and behavioral impact. Journal of Organizational Behavior Management, 32(4), 297-306.

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Empfehlenswert: Aubreys Blog

Aubrey Daniels ist einer der profiliertesten Verhaltensanalytiker im Bereich des Organizational Behavior Management, unter anderem aufgrund seiner Bücher, sowohl Fachbücher zum Performance Management als auch unterhaltsame Titel wie „OOPS! 13 Management Practices That Waste Time & Money„, „Other Peoples Habits“ und „Bringing Out the Best in People„. Daneben ist er ein sehr erfolgreicher Unternehmensberater, der es schafft, wissenschaftliche Ergebnisse anschaulich zu vermitteln, ohne seine behavioristisch-verhaltensanalytischen Wurzeln zu verleugnen. Sein Blog ist lesenswert und eine Empfehlung. Auch das Thema „verhaltensorientierte Arbeitssicherheit“ (Behavior Based Safety, BBS) wird hier unterhaltsam dargestellt. Aubrey Daniels zieht Parallelen zwischen den Erziehungpraktiken und der Art, wie man mit seinen Mitarbeitern umgeht.

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BBS bei behavior.org

Das Cambridge Center for Behavioral Studies (CCBS) veröffentlicht mehrmals im Jahr einen Newsletter. Dort finden sich immer wieder mal Beiträge zum Thema verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS). In der aktuellen Ausgabe (PDF 1,47 MB) finden sich zwei kurze Beiträge von Timothy Ludwig und Jerry Pounds. Das CCBS zertifiziert übrigens Firmen, die ein BBS-System haben, dass den Prinzipien von BBS gerecht wird. Leider nehmen nur wenige Firmen diesen Service in Anspruch.

Ludwig, Timothy D. (2013). The rule mill. The Current Repertoire, 29(3), 5.

Im Bereich der Arbeitssicherheit fragt man sich oft, warum Beschäftigte Regeln, die ihrem eigenen Schutz dienen, brechen. Timothy Ludwig (2013) berichtet von einem Gespräch mit den Beschäftigten eines Betriebes, der BBS verwendete. Ludwig fragte sie u. a., warum sie sich so genau an die Sicherheitsvorschriften des Betriebes hielten und bekam zur Antwort: „Warum sollten wir die Regeln brechen? – Wir haben sie selbst aufgestellt“.

Man sollte die Mitarbeiter soweit irgend möglich in den BBS-Prozess einbeziehen. Wenn die Mitarbeiter selbst die Regeln schaffen, halten sie sich auch daran.

Pounds, Jerry. (2013). Only leaders can change a culture. The Current Repertoire, 29(3), 4-9.

Jerrry Pounds (2013) erinnert daran, dass man eine andere Betriebskultur nicht herbeireden kann. Viele Initiativen zur Änderung der Kultur scheitern, weil sie nicht zwischen dem Unterscheiden, was unveränderlich ist (z. B. der Branche und der Art der Arbeit) und dem, was man verändern kann (z. B. dem Verhalten). Wenn man dem Beschäftigten eines Stahlwerks sagt, dass er seinen Kollegen daran erinnern soll, sich nicht im gefährlichen Bereich aufzuhalten, erreicht man mehr, als wenn man sich vornimmt, dass die Mitarbeiter „Verantwortung für die Sicherheit übernehmen“ sollen – ein Vorsatz, der lobenswert, aber abstrakt ist.

Den stärksten Einfluss aber auf die Kultur des Unternehmens haben die Führungskräfte. Die Werte und Prioritäten der Führungskraft beeinflussen das Verhalten der Beschäftigten schnell und zuverlässig. Pounds möchte den Führungskräften einige Ideen auf den Weg geben. Er hat diese Gedanken schon von vielen Mitarbeitern von Führungskräften gehört. Sie sagten es ihm, aber nicht ihren Vorgesetzten:

  • Die meisten Vorgesetzten verstehen nicht, welch großen Einfluss unmittelbare Konsequenzen auf das haben, was der Mitarbeiter gerade tut. Viele Führungskräfte betrachten positive Verstärkung als etwas, das notwendig ist, aber nicht entscheidend für den Geschäftserfolg.
  • Viele Vorgesetzte wissen über die Gesetze des Verhaltens Bescheid, aber sie nutzen dieses Wissen nicht.
  • Die wichtigste Situation, in der das Verhalten des Mitarbeiters durch Lob und Strafe geformt wird, ist der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter.
  • Belohnungs-, Anerkennungs- und Anreizsysteme sind oft Hemmnisse für eine erfolgreiche Führung. Die Führungskraft glaubt damit, das Verhaltend der Mitarbeiter zu steuern. Viel wichtiger aber ist der unmittelbare Kontakt.

Wenn man die Art, wie eine Organisation arbeitet, verändern möchte, sollte man die Elemente der gegenwärtigen Kultur kennen, die man erhalten und die man ändern möchte.

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Zweifelhafte Ehre: „Mitarbeiter des Monats“

Viele Betriebe zeichnen einmal im Monat einen besonders leistungsstarken Mitarbeiter als „Mitarbeiter des Monats“ aus. Diese Programme bringen wenig bis nichts in Bezug auf Leistung und Moral, bergen aber Gefahren für die Leistung und Moral derjenigen, die nicht „Mitarbeiter des Monats“ wurden.

Die Auszeichnung „Mitarbeiter des Monats“ (MdM) hat keine positiven Effekte auf die Leistung der Mitarbeiter, im Gegenteil, es können sogar nachteilige Effekte eintreten. Bei MdM-Programmen gibt es immer nur einen Gewinner. Wenn die Auszeichnung zum MdM tatsächlich erstrebenswert ist, muss befürchtet werden, dass die Mitarbeiter zu unfairen Mitteln greifen, um das Ziel, MdM zu werden, erreichen zu können. Man kann auch dadurch MdM werden, dass man die Ergebnisse anderer Mitarbeiter sabotiert. MdM-Programme haben noch weitere Nachteile: Wenn der Titel wirklich auf Grundlage der Leistung der Mitarbeiter vergeben wird, ist es wahrscheinlich, dass derselbe Mitarbeiter jeden Monat den Titel erringt. Selbst wenn dieser Mitarbeiter seine Leistung aufgrund der Auszeichnung steigert, werden den anderen Mitarbeiter wahrscheinlich nicht durch den Preis motiviert, im Gegenteil, sie könnten resignieren. Tatsächlich werden MdM-Programme oft so gehandhabt, dass fast jeder einmal MdM wird. Dies entwertet diese Auszeichnung und macht sie als Verstärker unbrauchbar. Wenn Kriterien bei der Vergabe eine Rolle spielen, dann sind das oft keine objektiven und transparenten, sondern vage und subjektive. Für die Mitarbeiter ist dabei nicht klar, was sie tun müssen, um MdM zu werden.

Johnson und Dickinson (2010) untersuchten die Wirkung von MdM-Programmen auf die erwünschte Leistung der Mitarbeiter experimentell. Dabei verwendeten sie sowohl ein einfaches MdM-Programm als auch eines, bei dem der Titel mit einer Prämie verknüpft war. Die Teilnehmer des Experiments bekamen die Auskunft, Mitglied eines Teams von 20 Mitarbeitern zu sein. Keiner der Teilnehmer wurde MdM, aber er erhielt immer die Auskunft, einer der Plätze zwei bis fünf belegt zu haben. Die Autoren wollten so untersuchen, welchen Effekt ein MdM-Programm auf die anderen Mitarbeiter hatte. Die Teilnehmer konnten sich unter diesen Bedingungen sagen, sie seien gut gewesen, aber eben nicht die besten. Bei keinem Teilnehmer führte die Auskunft, zweiter bis fünfter „Gewinner“ geworden zu sein, zu einer Leistungssteigerung (die Versuchspersonen mussten Daten eingeben). Bei einem Drittel der Teilnehmer musste, nachdem der Titel vergeben worden war, sogar eine Abnahme der Leistung beobachtet werden. Dies galt unabhängig davon, ob der Titel mit einem Preis verknüpft war oder nicht.

Trotz des Mangels an empirischen Belegen werden MdM-Programme in der populären und der Fachliteratur (Byrne & Repp, 2007; Thomsen, 2011) immer wieder als besonders nützlich dargestellt. Aber auch für die gegenteilige Auffassung, dass MdM-Programme mehr schaden als nutzen (Daniels, 2009; Rose, 2011), gibt es wenig empirische Evidenz. Johnson et al. (2013) untersuchten, ob die öffentliche Darstellung des Mitarbeiters des Monats einen Effekt auf die Leistung des Teams hat. Ihre Versuchspersonen waren 72 Studenten, die einer von 4 Untersuchungsgruppen mit je 3 Teams aus 6 Teilnehmern zugeteilt wurden. Die Aufgabe der Versuchspersonen bestand nicht darin zu arbeiten, sondern einen bestimmten Betrag aus einem persönlichen Budget für ein Team-Projekt zu spenden. Zunächst wurde in einer Basisratenbedingung (A) erfasst, wie viel die Versuchspersonen ohnehin spendeten. Anschließend (B) bekam dasjenige Mitglied eines Teams, das am meisten zum Team-Projekt beigetragen hatte, zusätzliche drei Punkte (die später gegen Geld eingetauscht werden konnten; ein Punkt entsprach etwa $ 0,08). In der nächsten Phase (C) wurde das Foto desjenigen Teilnehmers, der am meisten beigetragen hatte, am Ende der Runde (jede Versuchsbedingung ging über 8 Runden) auf dem Monitor aller Teilnehmer gezeigt. In der letzten Bedingung (D) wurden die Maßnahmen der Phasen B und C kombiniert, d. h. der größte Spender bekam Extrapunkte und sein Bild wurde allen Teilnehmern gezeigt. Zwei Untersuchungsgruppen durchliefen diese Phasen in der Reihenfolge ABCD, die zwei anderen in der Reihenfolge ACBD. Jeder Teilnehmer saß allein an seinem PC und musste seine Entscheidung, wie viel er in den Team-Topf einzahlen wollte, unabhängig von den anderen Teilnehmern treffen. Anschließend wurde der Gewinn aus der Runde unter den Teilnehmern zu gleichen Teilen aufgeteilt.

Diese Versuchssituation entspricht nach Auffassung der Autoren einer Arbeitssituation, in der alle Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Ziel betragen und der eine mehr, der andere weniger Arbeitsleistung beiträgt.

In jeder Phase gab es über die acht Runden hinweg einen Abwärtstrend, was die Beiträge der Versuchspersonen im Schnitt betraf. Die Foto-Bedingung allein (B) hatte keinen Einfluss auf die Höhe der Beiträge (sie unterschieden sich nicht von der Basisratenbedingung). Signifikant höhere Beiträge wurden gezahlt, wenn der „beste“ Beitragende eine Prämie von drei Punkten erhielt (C). Aber auch hier gab es den erwähnten Rückgang der Beiträge über die acht Runden hinweg. Foto und Prämie (D) waren mäßig wirksam.

Das Foto war den meisten (75 %) Teilnehmern relativ egal, sie empfanden es weder als Auszeichnung noch als peinlich.

Alles in allem finden Johnson et al. (2013), dass ihre Ergebnisse sich mit denen von Johnson und Dickinson (2010) decken. Sie raten nach wie vor vom Einsatz der MdM-Programme ab.

Literatur

Bryne, M. P. & Repp, C. A. (2007). What your employees really want from you: How to dramatically reduce your turnover by cultivating your greatest asset—your employees. Lincoln, NE: iUniverse, Inc.

Daniels, A. C. (2009). Oops! 13 management practices that waste time and money (and what to do instead). Atlanta, GA: Aubrey Daniels International.

Johnson, Douglas A.; Arnold, Markus C.; Ponick, Eva & Schenk-Mathes, Heike, Y. (2013). Experimental evidence regarding the use of public identification and incentives in an employee-of-the-month program. OBM Network News, 27(3), 13-20.

Johnson, Douglas A. & Dickinson, Alyce M. (2010). Employee-of-the-month programs: Do they really work? Journal of Organizational Behavior Management, 30(4), 308-324.

Rose, M. (2011). Business success: A guide to non-cash reward. Kogan Page.

Thomsen, B. (2011). 90 days to success as a small business owner. Boston, MA: Cengage Learning.

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Zerrbilder von BBS – Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit in der Kritik

Behavior Based Safety (BBS) ist die mit Abstand bestuntersuchte und erfolgreichste Methode zur Verbesserung des Verhaltens im Bereich der Arbeitssicherheit (Zimolong et al., 2006). Im deutschsprachigen Raum ist BBS kaum bekannt. Wenn in Deutschland über „BBS“ berichtet wird, dann wird es meist falsch dargestellt. Wenn Beratungsfirmen in Deutschland „BBS“ anbieten, dann oft mit der Behauptung, BBS reduziere die Zahl der Arbeitsunfälle um bis zu 80 % – wobei das, was diese Firmen anbieten, mit BBS kaum mehr als den Namen gemeinsam hat. – Erfolg schafft Nachahmer, auch schlechte.

Schneller noch als „echtes“ BBS verbreitet sich aber m. E. die ungerechtfertigte Kritik an BBS. Christopher Goulart (2013a/b) stellt die verbreitetsten Kritikpunkte vor und diskutiert sie.

Kritik an BBS wird nach Einschätzung von Christopher Goulart (2013) am häufigsten von drei Personengruppen geäußert:

  1. Gewerkschaften und Arbeitnehmervertreter, die befürchten, mit BBS solle die Schuld an den Arbeitsunfällen auf die Mitarbeiter geschoben werden.
  2. Berater in Sachen Arbeitssicherheit, die andere Ansätze verwenden.
  3. Menschen, die einen gescheiterten Versuch, BBS in einem Unternehmen einzuführen, miterlebt haben.

Goulart analysiert die häufigsten Kritikpunkte, die gegen BBS vorgebracht werden und entgegnet diesen.

1. „Bei BBS geht es darum, den Mitarbeitern die Schuld an den Unfällen zu geben“

Keines der formalisierten BBS-Konzepte (Krause, McSween, Aubrey Daniels usw.) erlaubt es auch nur ansatzweise, den Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben. BBS setzt in aller Regel vor allem auf bestätigendes Feedback zu sicheren Verhaltensweisen. Wer mit BBS versucht, den Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben, scheitert mit seinem BBS-System. Ohnehin geht es bei BBS nicht darum, den Schuldigen zu finden, sondern die Ursachen für das Verhalten. Jedes riskante Verhalten, dass ein Mitarbeiter zeigt, ist das Ergebnis eines Versagens des Systems, nicht des Individuums. Die Frage lautet nicht, warum der Mitarbeiter sich riskant verhalten hat, sondern welche Bedingungen dazu geführt haben, dass das riskante Verhalten begünstig wurde. Natürlich kann man nicht verhindern, dass ein System, das dazu dient, Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben, von den Betreibern „BBS“ genannt wird. Nach Goularts Einschätzung hat dieses Phänomen aber in den letzten zehn Jahren abgenommen. Kein schriftlicher oder offizieller Ansatz zu BBS beinhaltet, dass den Mitarbeitern die Schuld gegeben wird.

2. „BBS geht zu Lasten der herkömmlichen Arbeitssicherheit“

BBS dient im Gegenteil dazu, das Erkennen von Risiken zu begünstigen. Mitarbeiter, die in einem BBS-System arbeiten, erkennen Sicherheitsrisiken leichter, sie reden öfter darüber und sie haben keine Angst, Sicherheitsprobleme bekannt zu machen. Goulart illustriert das an mehreren ähnlichen Behauptungen:

  •  „BBS ist billiger, als Sicherheitsrisiken zu beseitigen und in die Sicherheitstechnik zu investieren“

BBS verlangt von den Firmen, die es erfolgreich betreiben wollen, sehr viel. Alle Ebenen des Betriebs müssen einbezogen sein. Die Firma muss sich nicht nur eine Technik, wie man beobachtet und Feedback gibt, angewöhnen, sie muss, um erfolgreich BBS zu betreiben, ihre Philosophie ändern.

  •  „BBS bringt Mitarbeiter dazu, nur noch auf die Handlungen der anderen Mitarbeiter zu achten und die physischen Gefahren zu vernachlässigen“

Wenn man ein Sicherheitsproblem durch eine technische Lösung beseitigen kann, sollte und muss man das auch tun. Es ist ungleich leichter, eine riskante Verhaltensweise technisch zu verhindern, als zu versuchen, sie durch ein Programm zur Verhaltensänderung zu verändern.

  •  „BBS ist eine Methode, die der Betrieb anwendet, um die Verantwortung für die Sicherheit auf die Mitarbeiter abzuwälzen“

Die Führungskräfte können die Verantwortung für die Arbeitssicherheit weder im rechtlichen noch im moralischen Sinn auf die Mitarbeiter abwälzen. Die meisten Konzepte und Texte zum BBS betonen zudem, wie wichtig es ist, dass auch die Führungskräfte ihren Beitrag zu BBS leisten. Die Unterstützung der Leitung und der Vorgesetzten ist zudem der wichtigste Erfolgsfaktor für ein BBS-System.

3. „Bei BBS geht es vor allem um Belohnungen und Prämien“

Die sogenannten materiellen Verstärker spielen bei BBS meist eine sehr geringe Rolle. Wenn die Mitarbeiter Belohnungen erhalten, dann handelt es sich um Dinge, die für den Mitarbeiter einen besonderen Wert haben und die sicheres Verhalten auch wirklich verstärken können (dazu beitragen, dass die Rate des sicheren Verhaltens ansteigt). Die materielle Verstärkung ist nie an Ergebnisse (wie die Unfallzahlen) gebunden, die der Mitarbeiter nicht oder nur teilweise beeinflussen kann. Die materiellen Verstärker, die Mitarbeiter bekommen, dürfen nicht dazu führen, dass sich die anderen Mitarbeiter, die diese Verstärker nicht bekommen, zurückgesetzt fühlen. Aus diesem Grund vermeidet man bei BBS auch Wettbewerbe, die nur einen Gewinner und sonst lauter Verlierer kennen. Die üblichen „Give-aways“ – Mützen, Jacken und Stifte mit Firmenlogo erweisen sich selten als wirksame Verstärker. Auch vom Einsatz von Geld als Verstärker wird bei BBS abgeraten.

In einigen Fällen soll der ungeschickte Einsatz von materiellen Verstärkern dazu beigetragen haben, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu mindern (Beswick, 2007) – im Gegensatz zum spezifischen Einsatz von Verstärkung und Feedback, der zuverlässig die intrinsische Motivation verbessern kann.

4. „BBS geht davon aus, dass die meisten Unfälle und Verletzungen durch Verhaltensweisen und Handlungen verursacht werden, nicht durch unsichere Bedingungen und Gefährdungen“

Diese Kritik soll nahelegen, dass BBS sich auf unbegründete Annahmen bezieht. In Publikationen zu BBS wird bisweilen ausgeführt, dass die meisten Unfälle auf riskantes Verhalten zurückzuführen sind. Tatsächlich aber muss man feststellen, dass viele Faktoren zusammenkommen müssen, damit ein Unfall passiert. Reason (1990) illustriert dies mit dem „Schweizer-Käse-Modell“: Man stelle sich mehrere Scheiben Schweizer Käse vor. Jede Scheibe steht für einen Aspekt der Arbeitssicherheit (Technik, Regeln, Verhalten, Zufall usw.) Jede dieser Scheiben hat Löcher. Die Löcher stehen dafür, dass keine Maßnahme für sich genommen Unfälle zu 100 % verhindert. Die Technik kann versagen, die Regeln nicht jeden Fall erfassen und, natürlich, auch die Menschen können sich falsch verhalten. Nur wenn ein Ereignis durch alle Löcher in diesen Käsescheiben rutscht, kommt es tatsächlich zu einem Unfall. BBS versucht, um im Bild zu bleiben, die Löcher in der Scheibe zu stopfen, die für das Verhalten der Mitarbeiter steht.

Die These, dass die meisten Unfälle durch menschliches Verhalten verursacht werden, geht im Wesentlichen auf die Arbeit von H. W. Heinrich (1931) zurück. Doch die Arbeit von Heinrich muss kritisch hinterfragt werden (vgl. unten). Prinzipiell ist die Vorstellung, dass eine Ursache allein für einen Unfall verantwortlich ist, weltfremd (vgl. auch Gano, 2007). Daher ist BBS auch nicht als ein Arbeitssicherheitskonzept konzipiert, das andere Aspekte der Sicherheit ignoriert. BBS ersetzt keine der üblichen Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssicherheit im technischen oder administrativen Bereich. Wenn BBS mit anderen Maßnahmen kombiniert wird, sind die Erfolge sehr robust (Goulart, 2010).

Goulart (2013b) empfiehlt, dass man nach Möglichkeit nicht über prozentuale Anteil des Verhaltens als Ursache für Unfälle diskutieren sollte. Dies führt zu nichts und erfordert immer, dass man darlegen muss, dass „Ursache“ nicht „Schuld bedeutet usw. Nichts desto trotz muss man festhalten, dass auch unsichere Arbeitsbedingungen technischer Natur auf das Handeln von Menschen zurückzuführen sind.

BBS dafür zu kritisieren, dass es sich mit dem Verhalten beschäftigt ist absurd. Falsch wird die Kritik dann, wenn unterstellt wird, BBS versuche das Verhalten zu verändern, ohne die anderen Aspekte der Arbeitssicherheit zu berücksichtigen.

5. „BBS fußt auf den umstrittenen Arbeiten von H. W. Heinrich“

H. W. Heinrich ist bekannt für „Heinrichs Gesetz“: Auf jeden Unfall mit schweren Verletzungen kommen 29 Unfälle mit nur leichten Schäden und 330 Unfälle ohne Verletzungen. Heinrich (1931) behauptete aber auch aufgrund seiner Untersuchungen, dass 88 % aller Verletzungen durch menschliches Versagen verursacht werden. Heinrich wird daher immer wieder unterstellt, er habe die Schuld an den Arbeitsunfällen den Arbeitern zuschieben wollen. Doch auch er betonte, dass vor allem anderen die Vermeidung physischer Gefahren steht.

“No matter how strongly the statistical records emphasize personal faults or how imperatively the need for educational activity is shown, no safety procedure is complete or satisfactory that does not provide for the … correction or elimination  of … physical hazards” (Heinrich, 1931).

Unabhängig davon sind H. W. Heinrichs Arbeiten nicht der Grundstock von BBS. Viel entscheidender sind Forscher wie Thorndike, B. F. Skinner, Komacki, Sulzer-Azaroff, Daniels, Geller, Cooper und Krause.

6. „BBS beruht auf einer fragwürdigen Wissenschaft“

Eckenfelder (2003) listet elf Probleme auf, die er bei BBS sieht:

  1. Die Vorgesetzten werden durch BBS irregeführt, sie achten aufgrund von BBS nicht mehr auf alle Aspekte      der Arbeitssicherheit.
  2. BBS ist nur alter Wein in neuen Schläuchen.
  3. Es verwischt den Fokus bei der Vermeidung von Unfällen.
  4. BBS kümmert sich um das Verhalten, dabei sind die Einstellungen das wirkliche Problem.
  5. BBS leugnet die Bedeutung von Überzeugungen und Werten.
  6. BBS manipuliert die Arbeiter und behandelt sie wie kleine Kinder.
  7. Es verschleiert die eigentlichen Ursachen von Unfällen und verzögert so die eigentlichen      Lösungen.
  8. BBS ist teuer und aufwändig, es funktioniert auf Kosten der Produktivität.
  9. BBS zersplittert das Arbeitsmanagement, statt die Bemühungen zu integrieren.
  10. BBS ist kein selbsttragender Prozess.
  11. BBS fußt auf einer fragwürdigen Wissenschaft.

Für die von Eckenfelder (2003) genannten Probleme 1, 5, 6, 7 und 8 gibt es keinerlei Belege, dass es sich so verhalten könnte. Auf die Probleme 3, 5, 7 und 9 wurde bereits eingegangen. Problem 2 ist kein Kritikpunkt, denn die Tatsache, dass die Prinzipien von BBS lange bekannt sind, macht diese ja nicht unwirksam.

Dennoch sollte man die die Kritikpunkte 4, 5 und 8 beachten, so Goulart (2013b). Eckenfelder (2003) führt aus: „BBS is largely based on experiments with rodents“ (Dt.: “BBS fußt größtenteils auf Experimenten mit Nagetieren”). Dieser Aussage kann man entgegen halten, dass Menschen mit anderen Tieren einen Großteil ihrer biologischen, physiologischen und auch psychologischen Prozesse gemeinsam haben. Die BBS zugrundeliegenden Prozesse wurden sowohl mit Tieren als auch mit Menschen untersucht und für gültig befunden. BBS als ein Prozess zur Verbesserung des arbeitssicheren Verhaltens wurde in etlichen Studien (allesamt mit menschlichen Versuchspersonen) eingehend untersucht. Dabei wurden auch Aspekte des Verhaltens, die spezifisch bei Menschen eine Rolle spielen (z. B. Selbstbeobachtung und der Beobachtereffekt, vgl. Olson & Winchester, 2008; Alvero & Austin, 2004) in Hinsicht auf ihre Funktion im Bereich der Arbeitssicherheit und im BBS-Prozess erforscht.

Spinnt man die Argumentation von Eckenfelder (2003) weiter, müsste man auch einen Großteil der Forschungsergebnisse der Medizin, Psychologie und der Ingenieurswissenschaften verwerfen (und auch der Physik – die Fallgesetze sind sicherlich noch nicht hinreichend mit menschlichen Körper untersucht worden, dennoch halten wir sie auch hier für gültig).

Das Problem Nummer 8 wurde von Cooper (2010) eingehend behandelt. Der Return on Investment (ROI) ist für BBS-Prozesse erheblich. Cooper nennt in seiner Untersuchung einen Betrag von 1,7 Millionen Dollar je 200.000 Arbeitsstunden.

Fazit

Nach Prüfung der üblichen Kritik bleibt bestehen, dass BBS das am besten untersuchte und erfolgreichste System zur Veränderung des arbeitssicheren Verhaltens ist (Zimolong et al., 2006). Zudem hilft BBS dabei, die Sicherheitskultur eines Betriebes positiv zu verändern, von der Schuldkultur zu einer Kultur der Verantwortung und Wertschätzung (Goulart, 2010).

Kritiker von BBS kritisieren oft ein Zerrbild, sie verwenden unangebrachte Vergleiche, unterschlagen Informationen und nutzen einer unpräzise Sprache. Viele Kritiker, so Goulart (2013b), ziehen es vor, ihre Kritik an BBS anonym zu äußern. Auch dies sagt viel über die Qualität der Kritik und die Motivation der Kritiker aus.

Literatur

Alvero, Alicia M. & Austin, John. (2004). The effects of conducting behavioral observations on the behavior of the observer. Journal of Applied Behavior Analysis, 37, 457-468. PDF 164 KB

Beswick, David. (2007). Management implications of the interaction between intrinsic motivation and extrinsic rewards. Internetresource, Zugriff am 17.10.2013.

Cooper, D. (2010). The return on investment oft he BBS process. Italian Journal of Occupational Medicine and Ergonomics: Supp I.A Psychology, 32(1), A15-A17.

Eckenfelder, Donald J. (2003). The Antidote for Behavior-Based Safety: The Virtues and Vices Associated with BBS and The Cure. Internetressource, Zugriff am 17.10.2013.

Gano, D. (2007). Apollo root cause analysis – A new way of thinking. Third Editon. Midland,

MI: Apollonian Publications.

Goulart, C. (2010). Integrity based safety. RCI Safety Web Based Publication. Internetressource.

Goulart, Christopher. (2013a). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (BBS). OBM Network News, 27(2), 4-11.

Goulart, Christopher. (2013b). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (Part II). OBM Network News, 27(3), 1-9.

Heinrich, H. W. (1931). Industrial accident prevention:  A scientific approach. New York, NY: McGraw-Hill.

Olson, Ryan & Winchester, Jamey. (2008). Behavioral self-monitoring of safety and productivity in the workplace: A methodological primer and quantitative literature review. Journal of Organizational Behavior Management, 28(1), 9-75.

Reason, J. (1990). Human error. New York, NY: Cambridge University Press.

Zimolong, Bernhard; Elke, Gabriele & Trimpop, Rüdiger (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg), Ingenieurpsychologie (S. 633-668). Enzyklopädie der Psychologie. Themenbereich D (Praxisgebiete). Serie III (Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie). Band 2. Göttingen: Hogrefe. PDF 145 KB

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Feedback und Ziele helfen dabei, lästige Anträge zu stellen

Schulpsychologen in den USA werden von den Schulen bezahlt. Jedoch kann die Schule fallweise Leistungen des Schulpsychologen von der Krankenfürsorge (Medicaid) erstattet bekommen, wenn der Schüler, mit dem der Schulpsychologe gearbeitet hat, an einem Sondererziehungsprogramm (Exceptional Student Education, ESE) teilnimmt. Hierzu müssen die zuständigen Schulpsychologen lediglich ein Formular ausfüllen und rechtzeitig (innerhalb eines Jahres) an Medicaid schicken. Da die Schulpsychologen unmittelbar von diesen Erstattungen nicht profitieren (das Geld geht an die Schulen, die wiederum die Gehälter der Schulpsychologen zahlen), stellen sie sehr selten rechtzeitig die entsprechenden Anträge.

Hybza et al. (2013) arbeiteten mit 74 Schulpsychologen, die für insgesamt 102 Schulen zuständig waren. Zunächst wurde mittels der Performance Diagnostic Checklist (Austin, 2000) untersucht, was die Schulpsychologen davon abhielt, entsprechende Anträge zu stellen. Zum einen wurden sie nie auf das Erstellen der Anträge aufmerksam gemacht, es gab keine Erinnerungshilfen. Zum anderen gab es auch kein Feedback und keine Ziele für sie. Den Schulpsychologen war noch nicht mal bekannt, wie viel Geld die Schule als Erstattung jeweils erhielt.

Als abhängige Variable wählten Hybza et al. (2013) den aufgrund der Anträge in einem Zwei-Wochen-Zeitraum erstatteten Betrag. Zunächst wurde die Basisrate erfasst. Die Schulpsychologen arbeiteten in drei verschiedenen Schulbezirken. Die Forscher wählten daher ein „Multiple-Baseline“-Untersuchungsdesign, bei dem die Basisratenerfassung in jedem der drei Schulbezirke unterschiedlich lange dauerte, nämlich 20, 25 und 33 Wochen. Im Schnitt erbrachten die Anträge in den drei Schulbezirken während der Basisratenbeobachtung $ 322, $ 929 und $ 1576 in zwei Wochen. Im Anschluss an die Erfassung der Basisrate bekamen die Schulpsychologen jedes Schulbezirks eine E-Mail in der Ihnen der bislang im Schnitt erstattete Betrag mitgeteilt wurde. Zudem schlugen die Forscher den Schulpsychologen ein Ziel in Form eines höheren Betrages vor, das sie anstreben sollten. Wöchentlich bekamen die Schulpsychologen nun schriftliches und grafisches Feedback darüber, wie viele Anträge sie (als Gruppe der Schulpsychologen eines Schulbezirks) gestellt und wie viel Geld erstattet worden war. Zudem schrieb ihnen der leitende Schulpsychologe des Bezirks E-Mails, in denen er sie an das Ausfüllen der Anträge erinnerte und die Verbesserungen bei der Beantragung würdigte. Auch wurde die Zahl der Schulpsychologen, die Anträge gestellt hatten, mitgeteilt. Es gab jedoch kein individuelles Feedback an die einzelnen Schulpsychologen bezüglich ihrer gestellten Anträge. Diese E-Mails kosteten den leitenden Schulpsychologen nicht einmal 15 Minuten Zeit, alle zwei Wochen. Aufgrund dieser Maßnahmen stieg der erstattete Betrag im Schnitt auf $ 1984, $ 4293 und $ 8106 in den drei Schulbezirken. Dies entspricht einer Steigerung von insgesamt 385 %. Diese Steigerung beruhte allein auf den zusätzlich gestellten Anträgen. Die Zahl der Fälle (Schüler), mit denen die Schulpsychologen arbeiteten, blieb unverändert. Hatten vor der Maßnahme nur 38 % aller Schulpsychologen diese Anträge gestellt, waren es jetzt 61 %.

Literatur

Austin, J. (2000). Performance analysis and performance diagnostics. In J. Austin & J. E. Carr (Eds.), Handbook of applied behavior analysis (pp. 321–349). Reno, NV: Context Press.

Hybza, Megan M.; Stokes, Trevor F.; Hayman, Marilee & Schatzberg, Tracy. (2013). Increasing Medicaid revenue generation for services by school psychologists. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 55-67.

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