Archiv der Kategorie: BBS

Anreize im Arbeitsleben sind wirksam – doch man kann Vieles falsch machen

Anreize wirken. Wenn sie Anreize sind. Sie wirken auf das Verhalten, zu dem sie kontingent vergeben werden. Das ist nicht unbedingt immer das Verhalten, das vom Anreizgeber beabsichtigt wurde.

Auch wenn es gelegentlich geleugnet wird, Anreize wie Geld, Vergünstigungen oder beruflicher Aufstieg können sehr wirksam sein und Menschen dazu motivieren, mehr oder anders zu arbeiten als ohne diesen Anreiz. Das ist auch nicht weiter verwunderlich, denn das ist exakt das, was die Verhaltensanalyse aussagt: Die Konsequenzen des Verhaltens wirken auf diese zurück. Verhalten, das zum Erfolg geführt hat, wird später in ähnlichen Situationen wieder gezeigt – das ist das Effektgesetz nach Thorndike (1927). Doch in der Praxis lauern einige Tücken.

Zunächst einmal muss der Anreiz auch ein Anreiz sein. In der Regel funktioniert Geld als Anreiz sehr gut, einfach deshalb, weil Geld (zumeist) ein sogenannter generalisierter Verstärker ist: Man kann Geld gegen viele Dinge eintauschen, das macht es so attraktiv. Im Gegensatz zu Schokolade kann man von Geld nie genug haben. Doch ob etwas ein Verstärker ist oder nicht, hängt nicht nur von seinem Wert ab. Die Situation, in der ein Anreiz eingesetzt wird (welches Verhalten verstärkt werden soll und wer daran beteiligt ist), bestimmt mit, ob der Anreiz tatsächlich verstärkt, also wirkt: Selbst Geld ist für viele von uns kein Verstärker, wenn wir mit Geld dazu gebracht werden sollen, etwas zu tun, das uns widerstrebt oder wenn die Person, die uns das Geld anbietet, uns unsympathisch ist.

Viele Führungskräfte verkennen diese relationale Qualität (was als Anreiz wirkt, hängt von allen möglichen Begleitumständen ab) und wundern sich, warum die Mitarbeiter sich nicht durch den Anreiz motivieren lassen. Das betrifft nicht nur Geld, sondern auch alle anderen Anreize, die in der Managementliteratur gerne als Motivatoren gehandelt werden: berufliche Entscheidungsfreiheit, Kompetenzerleben, soziale Anerkennung. Sie wirken bei vielen, vielleicht den meisten Beschäftigten, und in vielen Situationen als Anreiz, aber vielleicht nicht auf alle Tätigkeiten oder Aspekte von Tätigkeiten. Bei einer eher „kreativen“ Leistung ist Entscheidungsfreiheit vermutlich oft ein guter Motivator. Bei einer eher mechanischen Tätigkeit eventuell nicht („Sie dürfen sich entscheiden, ob Sie erst die blauen oder erst die roten Teile zusammenschrauben“).

Doch gehen wir mal, grob vereinfachend, davon aus, dass Geld tatsächlich ein Anreiz für die Mitarbeiter ist (zumeist trifft das ja zu). Dann gibt es immer noch ein Problem, das gerne vernachlässigt wird und das dann dazu führt, dass Anreize entweder nicht wirken oder ganz katastrophale Nebenwirkungen haben. Denn, damit die Vergabe eines Anreizes in der beabsichtigten Weise wirkt, muss klar sein, welches Verhalten durch den Anreiz verstärkt werden soll. Verhaltenswissenschaftlich ausgedrückt: Der Anreiz muss kontingent auf ein bestimmtes Verhalten erfolgen. Wird der Anreiz dagegen nicht-kontingent vergeben (der Beschäftigte erhält den Anreiz, gleich welches Verhalten er zeigt), wirkt er auch nicht. Wird er kontingent auf das falsche Verhalten vergeben, so führt das dazu, dass man mehr von dem falschen Verhalten bekommt. Wie Aubrey Daniels (Daniels & Bailey, 2016) es ausdrückt: When you reinforce the wrong behavior, you’ll get more of it.

Ein Beispiel aus dem Bereich der Arbeitssicherheit: Viele Firmen geben Ihren Mitarbeitern Prämien, wenn diese unfallfrei arbeiten. Die Firmen tun dies, weil sie durch Arbeitsunfälle Geld verlieren (u. a. durch Ausfallzeiten), aber auch aufgrund der Sorge um die Gesundheit der Beschäftigten. Arbeitsunfälle resultieren oft aus dem Verhalten der Mitarbeiter. Die Prämie soll bewirken, dass die Mitarbeiter anders, nämlich sicherer arbeiten. Konkret sieht das so aus: Gibt es z. B. in einer Abteilung ein ganzes Jahr lang keinen Arbeitsunfall, erhält jeder Mitarbeiter dieser Abteilung am Ende des Jahres eine Prämie von 1000 Euro. Das funktioniert tatsächlich mehr oder weniger gut. Oft werden in diesen Firmen weniger Arbeitsunfälle berichtet (wobei die Wirkung auf die meldepflichtigen Unfälle geringer sein dürfte als auf die „kleinen“ Unfälle, die nur zu einem Eintrag ins Verbandbuch führen – aus Gründen, die sich dem Leser gleich erschließen). Doch ist dieser Rückgang wenigstens zum Teil darauf zurückzuführen, dass Unfälle verschwiegen werden. Anreizsysteme für „unfallfreies Arbeiten“ führen zum „Under-Reporting“ von Unfällen (Pransky, Snyder, Dembe & Himmelstein, 1999; Probst & Estrada, 2010). Der Anreiz „Geld“ wirkt, jedoch nicht in der beabsichtigten Weise.

Ein Anreizsystem, wie oben beschrieben, verletzt mehrere verhaltensanalytische Prinzipien. Der Anreiz wird zum einen nicht kontingent auf das Verhalten vergeben, dass tatsächlich gefordert ist: Sicherer zu arbeiten. Er wird kontingent auf das Ausbleiben eines Verhaltens, der Meldung eines Unfalls, vergeben. Anekdotische Beobachtungen verdeutlichen die Ergebnisse der oben zitierten Studien: In einer Firma mit einem solchen Prämiensystem berichteten mir die Mitarbeiter einmal, als ein Kollege neulich einen Unfall hatte, hätte ihn der Meister zu seinem Hausarzt gefahren und aufgefordert, nicht zu erzählen, dass das auf der Arbeit passiert sei. Kleinere Unfälle lassen sich leichter verschweigen als größere (daher meine Vermutung, dass die Wirkung des Prämiensystems auf die Erste-Hilfe-Fälle stärker ist als auf meldepflichtige Unfälle, denen in der Regel ein weniger leicht zu verschleierndes Ereignis zugrunde liegt).

Ein weiteres Problem mit diesem Anreizsystem ist der mangelhafte Zusammenhang zwischen dem aktuellen Verhalten und der Prämienvergabe am Ende des Jahres. Selbst wenn ich unterstelle, dass das Anreizsystem die Mitarbeiter motiviert, sicherer arbeiten zu wollen, wird ihnen das nur schwerlich aufgrund des Anreizes gelingen. Unfälle entstehen durch viele kleine Entscheidungen im Arbeitsalltag. Die unmittelbaren Bedingungen und Konsequenzen dieses Verhaltens wirken stärker als die Prämie am Ende des Jahres. Verhaltensanalytisch formuliert: Es mangelt an der Kontiguität von Verhalten (zu einem Zeitpunkt t0 entscheiden, ob ich eine PSA benutze oder nicht) und Konsequenz (zum Zeitpunkt t1 eine Prämie erhalten oder nicht). Und oft ist den Beschäftigten auch gar nicht klar, welche ihrer Handlungen zu dem Ziel, keinen Unfall zu haben, beitragen. Es mangelt also an der Operationalisierung der Verhaltensweisen, die zum Ziel „Unfallfreiheit“ führen.

Es wäre also besser, Anreize unmittelbar für ganz konkretes Verhalten zu vergeben. Beim Akkordlohn funktioniert das recht gut: Je mehr Teile ich produziere, desto mehr Geld bekomme ich. Will man komplexere Tätigkeiten mit Anreizen fördern, wird es etwas komplizierter, es ist aber immer noch machbar, wie die Arbeiten von William Abernathy (Abernathy, 1990, 1996, 2014) zeigen. Doch gibt es viele Fallstricke, die man vermeiden muss, damit die erwünschte Wirkung eintritt. Zumeist haben diese mit den Problemen der Aufrechterhaltung und der Generalisation der Verhaltensänderung zu tun.

Was die Aufrechterhaltung angeht, darf man sich die Vergabe von Anreizen nicht wie eine Art Gehirnoperation vorstellen: Der Mitarbeiter erhält einmalig einen Anreiz und verändert sein Verhalten dann dauerhaft. Menschen passen sich den Bedingungen, unter denen sie sich verhalten, an. Fällt ein Anreiz weg und sind die Bedingungen dann wieder genauso wie zuvor, wird auch das Verhalten wieder genauso wie zuvor auftreten. (Die Befürchtung, Anreize könnten die Motivation der Mitarbeiter dauerhaft beschädigen – also dazu führen, dass sie nach Wegfall des Anreizes nicht genauso viel, sondern dauerhaft weniger tun als vor der Vergabe des Anreizes – ist übrigens ein Mythos (Cameron, Banko & Pierce, 2001), auch wenn dieser von einigen Autoren hartnäckig wiedergekäut wird, siehe hierzu auch diesen Beitrag). Daraus folgt: Entweder man vergibt den Anreiz auf Dauer oder man überlegt sich, wie man den Anreiz wieder wegnehmen kann. In der Verhaltensanalyse bedeutet dies: Der geplante Anreiz soll, wenn das möglich ist, nach und nach durch natürliche Verstärkung (Ferster, 1967) ersetzt werden. Unter natürlicher Verstärkung versteht man die Folgen eines Verhaltens, die dieses aufrechterhalten, ohne dass jemand explizit auf das Verhalten Einfluss nimmt. Bringt man den Mitarbeitern, unterstützt durch ein Anreizsystem, z. B. bei, sich häufiger kundenfreundlich zu verhalten (z. B. Vergason & Gravina, 2020), kann dies dazu führen, dass die Interaktionen zwischen Beschäftigten und Kundinnen allgemein angenehmer verlaufen (z. B., der Kunde bedankt sich öfters beim Mitarbeiter). Das Bedanken des Kunden ist dann ein natürlicher Verstärker, der das kundenfreundliche Verhalten des Mitarbeiters auch ohne Intervention des Betriebes aufrechterhält. Ebenso kann ein verändertes Vorgesetztenverhalten (z. B. mehr auf positive Aspekte des Mitarbeiterverhaltens zu achten und dieses anzuerkennen) als natürlicher Verstärker wirken (wobei man wiederum fragen muss, was als natürlicher Verstärker für das veränderte Vorgesetztenverhalten wirken soll). Leider kann man sich aber nicht darauf verlassen, dass diese natürliche Verstärkung in jedem Fall auch eintritt. Man muss planen und korrigieren, wenn der erwünschte Effekt nicht eintritt.

Mit Generalisation ist gemeint, dass das (initial durch den Anreiz) verändert Verhalten nicht nur in einer bestimmten Situation eintritt und dass nicht nur dieses ganz spezielle Verhalten, sondern auch ähnliche Verhaltensweisen sich verändern. Bei Behavior Based Safety (BBS) werden beispielsweise meist nur wenige Verhaltensweisen der Mitarbeiter beobachtet und verstärkt. Je nach Design des BBS-Systems verändern sich aber auch andere Verhaltensweisen der Mitarbeiter hin zu sicherem Verhalten. Würde diese Generalisation nicht eintreten, wäre die Wirkung von BBS auf die Zahl der Arbeitsunfälle sehr begrenzt. Doch tritt Generalisation nicht automatisch und selbstverständlich ein. Es gibt Faktoren, die die Generalisation behindern (bspw. ein sehr rigides Vorgehen beim Training neuen Verhaltens) und solche, die sie fördern, z. B. ein variantenreicheres Training, oder aber, bei BBS eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in die Ausgestaltung des Trainings, insbesondere beim Festlegen von Zielen (siehe auch Stokes & Baer, 1977).

Das Problem mit Anreizen ist weniger, dass sie nicht wirken würden (sie wirken), sondern die Vorstellung, man könne sie im Arbeitsleben wie im Hundetraining als „Leckerli“ einsetzen. – Selbst im Hundetraining gilt es viele Rahmenbedingungen zu beachten, damit das Leckerli auch wirkt (Pryor, 2006). – Oder, wie der bereits zitierte Aubrey Daniels es ausdrückt: Wenn Sie denken, das ist einfach, dann machen Sie etwas falsch.

Literatur

Abernathy, W. B. (1990). Designing and Managing an Organization-Wide Incentive Pay System. W. B. Abernathy and Associates.

Abernathy, W. B. (1996). The sin of wages : where the conventional pay system has led us and how to find a way out. PerfSys Press.

Abernathy, W. B. (2014). Beyond the Skinner Box: The Design and Management of Organization-Wide Performance Systems. Journal of Organizational Behavior Management, 34(4), 235-254. https://doi.org/10.1080/01608061.2014.973631

Cameron, J., Banko, K. M., & Pierce, W. D. (2001). Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation: The myth continues. The Behavior Analyst, 24(1), 1-44. https://doi.org/10.1007/bf03392017

Daniels, A. C., & Bailey, J. S. (2016). Performance Management: Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness (Fifth edition, revised. ed.). Performance Management Publications.

Ferster, C. B. (1967). Arbitrary and natural reinforcement. The Psychological REcord, 17(3), 341-347.

Pransky, G., Snyder, T., Dembe, A., & Himmelstein, J. A. Y. (1999). Under-reporting of work-related disorders in the workplace: a case study and review of the literature. Ergonomics, 42(1), 171-182. https://doi.org/10.1080/001401399185874

Probst, T. M., & Estrada, A. X. (2010). Accident under-reporting among employees: Testing the moderating influence of psychological safety climate and supervisor enforcement of safety practices. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1438-1444. https://doi.org/10.1016/j.aap.2009.06.027

Pryor, K. (2006). Positiv bestärken – sanft erziehen. Franckh-Kosmos.

Stokes, T. F., & Baer, D. M. (1977). An implicit technology of generalization. Journal of Applied Behavior Analysis, 10(2), 349-367. https://doi.org/10.1901/jaba.1977.10-349

Thorndike, E. L. (1927). The law of effect. The American Journal of Psychology, 39, 212-222. https://doi.org/10.2307/1415413

Vergason, C. M., & Gravina, N. E. (2020). Using a guest- and confederate-delivered token economy to increase employee–guest interactions at a zoo. Journal of Applied Behavior Analysis, 53(1), 422-430. https://doi.org/10.1002/jaba.599

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, OBM, Psychologie, Verhaltensanalyse

Das sichere Verhalten, sich impfen zu lassen

In der verhaltensorientierten Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS) beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Menschen sich in der Arbeitswelt sicher oder nicht sicher verhalten. Wir leiten daraus ab, was man tun kann, um Menschen dazu zu bewegen, sich sicher zu verhalten. Sich impfen zu lassen, ist ein sicheres Verhalten. Ich werde an dieser Stelle nicht all die Argumente aufführen, warum das so ist, dies ist an anderer Stelle (https://www.gwup.org/coronavirus) schon ausführlicher und besser geschehen. Eine Impfung reduziert die Wahrscheinlichkeit, einen schweren Verlauf der Erkrankung zu haben oder an der Erkrankung zu sterben, enorm. Streng genommen ist es auch nicht erforderlich, dies anhand der Coronaimpfung noch einmal neu zu diskutieren. Das Prinzip der Impfung ist seit über 200 Jahren bewährt.

Wenn wir in der Verhaltensanalyse wissen wollen, warum ein Mensch das tut, was er tut, sehen wir auf die vorausgehenden Bedingungen und Konsequenzen dieses Verhaltens. Unter vorausgehenden Bedingungen verstehen wir alles, was zeitlich vor dem Verhalten geschieht. Dazu gehört zum einen die Lerngeschichte des Individuums, also alles, was die Person bis zum jetzigen Zeitpunkt erlebt hat. Zum anderen gehört dazu aber auch die unmittelbare Vorgeschichte des Verhaltens, sowie die Situation, in der es auftritt. Wenn ich möchte, dass ein Mensch sicher arbeitet, muss ich dafür sorgen, dass er weiß, was das sichere Verhalten ist, dass er das sichere Verhalten zeigen kann und dass er die Möglichkeit dazu hat. Konsequenzen sind im verhaltensanalytischen Sinne Ereignisse, die auf das Verhalten folgen oder mit diesem zusammenhängen. Zu den Konsequenzen zählen nicht nur materielle Veränderungen in der Umwelt der Person (z. B., die Person hat jetzt etwas, was sie zuvor nicht hatte), sondern vor allem soziale Konsequenzen, also die geplanten und ungeplanten Reaktionen anderer Menschen auf das Verhalten. Sicheres Verhalten ist im Vergleich zum nicht-sicheren Verhalten aber auch oft etwas aufwendiger, was die Wahrscheinlichkeit, dass sicheres Verhalten auftritt, tendenziell senkt. Zudem muss man bedenken, dass Konsequenzen (auch schwerwiegende, wie etwa, an einer Erkrankung zu sterben), die nur zeitlich verzögert oder nur vielleicht eintreten, einen geringeren Einfluss auf das Verhalten haben als unmittelbare und sicher eintretende Konsequenzen. Wäre das anders, würde niemand rauchen.

Was lässt sich daraus für das sichere Verhalten, sich impfen zu lassen, ableiten? Wir sollten zunächst sicherstellen, dass die vorausgehenden Bedingungen das Verhalten, sich impfen zu lassen, begünstigen, u. a.:

  • Die Informationen, die man benötigt, um erkennen zu können, dass Sich-Impfen-zu-Lassen ein sicheres Verhalten ist, müssen leicht verständlich und verfügbar sein.
  • Wie man sich impfen lassen kann, muss so erklärt werden, dass die Person dieses Verhalten leicht selbst zeigen kann.
  • Man sollte alles tun, um den Zugang zur Impfung zu erleichtern. Dies senkt wiederum auf Seiten der Konsequenzen den mit dem Impfen verbundenen Verhaltensaufwand.

Aus der jahrzehntelangen Forschung zum Thema verhaltensorientierte Arbeitssicherheit wissen wir aber auch, dass vorausgehende Bedingungen oft nicht ausreichen, dass ein sicheres Verhalten tatsächlich auftritt. Jede Sicherheitsfachkraft kennt das Problem: der Mitarbeiter wusste, wie er sicher arbeiten soll, er konnte sicher arbeiten, er hatte die Möglichkeit dazu (z. B. war die persönliche Schutzausrüstung verfügbar und leicht zu tragen), er tut es aber trotzdem nicht. Viele Verantwortliche in den Betrieben neigen in diesem Fall dazu, die Maßnahmen auf Seiten der vorausgehenden Bedingungen noch einmal zu wiederholen und gegebenenfalls zu intensivieren. Den Beschäftigten wird noch einmal erklärt, warum es wichtig ist, dass sie ihre persönliche Schutzausrüstung tragen. Gegebenenfalls wird noch mehr Geld in Sicherheitstechnik und in die Organisation des Arbeitsschutzes investiert. Doch wir wissen aus der Forschung, dass man Arbeitssicherheit nicht herbeireden kann. Wenn wir an diesem Punkt angelangt sind, müssen wir auf die Seite der Konsequenzen blicken.

Impfen hat unmittelbar und mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretende unangenehme Konsequenzen. Es ist mit einem bestimmten Aufwand verbunden und man muss gegebenenfalls die Impfwirkung erdulden. Mit geringerer Wahrscheinlichkeit, aber ebenfalls noch zeitlich recht nahe zum Verhalten (Sich-Impfen-zu-Lassen), können Nebenwirkungen der Impfung auftreten. Die erwünschte Konsequenz der Impfung, dass man sich nämlich nicht infiziert und, wenn man sich infiziert, dass man weniger schwer erkrankt und nicht stirbt, ist dagegen eine, die sich nicht unmittelbar und mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit erfahren lässt. Im Gegenteil, die Wirkung der Impfung besteht gerade darin, dass ein unerwünschtes Ereignis nicht eintritt.

Was könnte man also auf Seiten der Verhaltenskonsequenzen tun, um das Impfen zu fördern? In der verhaltensorientierten Arbeitssicherheit verfolgen wir den Ansatz, dass sicheres Verhalten systematisch anerkannt und wertgeschätzt werden soll. Für das Impfen würde das bedeuten, dass jemand, der sich (auch jetzt erst noch) impfen lässt, die Rückmeldung erhalten soll, dass dies ein Verhalten ist, was wir wertschätzen.

In der verhaltensorientierten Arbeitssicherheit ist auch der Einsatz von materiellen Konsequenzen nicht unüblich. Jedoch handelt es sich dabei in der Regel nur um geringwertige Vergünstigungen, die mehr einen symbolischen Zweck erfüllen, nämlich die Anerkennung und Wertschätzung des Betriebes zu übermitteln (z. B. ein Mittagessen auf Kosten des Betriebs). Materielle Anreize, die man erst in Aussicht stellt, wenn ein erwünschtes Verhalten nicht auftritt, wirken nicht als Verstärker, d. h. sie erhöhen nicht die Wahrscheinlichkeit, dass das sichere Verhalten in Zukunft wieder auftritt. Daraus folgt: Prämien für Impfwillige wären evtl. im Moment wirksam, langfristig werden sie die Impfbereitschaft der Bevölkerung aber nicht erhöhen.

Kommen wir nun zu der Frage, wie es um den Einsatz von unangenehmen Konsequenzen steht. Strafen für das Nicht-Auftreten eines (sicheren) Verhaltens wirken nicht als Bestrafung im verhaltenswissenschaftlichen Sinn. Bestrafung im verhaltenswissenschaftlichen Sinn bedeutet immer, dass die Rate eines Verhaltens gesenkt wird. Die Rate eines Verhaltens, das nicht auftritt, kann aber nicht gesenkt werden. Unangenehme Konsequenzen der Entscheidung, sich nicht impfen zu lassen, funktionieren jedoch im verhaltenswissenschaftlichen Sinn als sogenannte motivierende Operationen. Sie sorgen dafür, dass das Verhalten, sich impfen zu lassen, negativ verstärkt wird. Bei der negativen Verstärkung tut man etwas, um einen unangenehmen Zustand zu beenden oder zu vermeiden. Negative Verstärkung, wie alle Arten des Einsatzes aversiver Konsequenzen (dazu zählen auch zwei Formen der Bestrafung), geht immer mit unerwünschten Nebenwirkungen einher: Die Person, die die aversiven Konsequenzen bereitstellt, wird eher gemieden, Personen, deren Verhalten negativ verstärkt wird, neigen dazu, nach Schlupflöchern zu suchen (also die unangenehme Konsequenz durch ein anderes als das erwünschte Verhalten zu vermeiden – z. B., indem sie sich einen gefälschten Impfausweis besorgen) und vieles mehr. Dies bedeutet aber nicht, dass negative Verstärkung nicht wirkt. Viele Dinge, die wir in unserem Leben tun, tun wir deshalb, weil wir dadurch unangenehme Konsequenzen beenden oder verhindern. Wir zahlen Steuern, u. a., um zu vermeiden, wegen Steuerhinterziehung belangt zu werden. Im Bereich der Steuern würde auch niemand auf die Idee kommen, lieber auf das Prinzip der Freiwilligkeit zu setzen (obwohl es tatsächlich eine Form der freiwilligen, d. h. positiv verstärkten Form des Steuernzahlens gibt, nämlich das Kaufen eines Loses einer staatlichen Lotterie).

Entscheidet man sich dazu, negative Verstärkung einzusetzen, muss man sicherstellen, dass die oben erwähnten Schlupflöcher soweit möglich geschlossen werden, so dass die Person tatsächlich nur die Möglichkeit hat, das erwünschte Verhalten zu zeigen. Zudem kann man auch viel dazu beitragen, dass das negativ verstärkte Verhalten auch positiv verstärkt wird oder aber weniger aversiv wird. Eine verhaltenswissenschaftlich gesehen sinnvolle Maßnahme ist es z. B., wenn man der Person die Wahlfreiheit lässt, mit welchem Impfstoff sie sich impfen lassen möchte. Natürlich sollte, wie bereits oben erwähnt, die Entscheidung, sich impfen zu lassen, immer sozial positiv verstärkt werden (anerkannt und wertgeschätzt werden). Damit negative Verstärkung tatsächlich funktioniert, muss sichergestellt sein, dass durch das erwünschte Verhalten der aversive Zustand tatsächlich beendet wird: D. h., es muss sich für die Person lohnen, dass sie sich impfen lässt, indem sie danach nicht mehr den gleichen Einschränkungen unterliegt, wie vor dem Auftreten des erwünschten Verhaltens (Sich-Impfen-zu-Lassen).

Mehr Informationen zum Thema, wie man mit der angewandten Verhaltensanalyse Menschen dabei hilft, kluge, d. h. sichere Entscheidungen zu treffen, finden Sie in meinem Buch „Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit – Behavior Based Safety (BBS)“ https://esv.info/978-3-503-20073-3.

2 Kommentare

Eingeordnet unter BBS, Skepsis, Verhaltensanalyse

Händehygiene

Liddelow et al. (2021) befragten 232 Australier unter anderem zu ihrer Einstellung gegenüber Händehygiene, ihren subjektiven Normen in Bezug auf Händehygiene und ihrer Absicht, Händehygiene zu betreiben. Die Studie fand während der ersten Welle der Corona-Pandemie statt. Hintergrund der Studie waren die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen, 1985, 1991) und die (temporale) Selbstregulationstheorie (Hall & Fong, 2007). Eine Woche nach dieser Befragung erfassten die Autorinnen die tatsächliche Anwendung korrekter Händehygienetechniken in der vorausgegangenen Woche („engagement in proper hand hygiene behaviour over the previous week was assessed“). Anders, als man aufgrund dieser Angabe im Abstract vermuten möchte, erfassten sie nicht tatsächlich, ob sich die Versuchspersonen die Hände nun gründlich und richtig wuschen oder desinfizierten (etwa indem sie ihre Versuchspersonen dabei beobachteten). Sie legten den Versuchspersonen einen weiteren Fragebogen (Stevenson et al., 2009) vor, in dem diese angeben sollten, ob sie sich richtig die Hände gewaschen oder desinfiziert hätten. In der Auswertung finden die Autorinnen heraus, dass die Absicht, sich die Hände gründlich und richtig zu waschen oder zu desinfizieren, der stärkste Prädiktor für die tatsächliche Händehygiene war.

Wir fassen zusammen: Wenn ich eine Person frage, ob sie die Absicht hat, sich in der nächsten Woche die Hände gründlich und richtig zu waschen oder zu desinfizieren, dann wird sie höchstwahrscheinlich eine Woche später sagen, dass sie sich in der vorausgegangenen Woche die Hände tatsächlich gründlich und richtig gewaschen oder desinfiziert hat. Die Autorinnen folgern aus ihren Studienergebnissen, dass man die Absicht, sich die Hände zu waschen oder zu desinfizieren, steigern sollte, möglicherweise dadurch, dass man für richtige Händehygiene Werbung macht.

Ich habe mir diese Studie aufgrund ihres Titels etwas genauer angesehen, da ich mich selbst schon einmal im Rahmen meiner verhaltensanalytischen Forschung mit dem Thema Händehygiene beschäftigt habe (Bördlein, 2020). Normalerweise lese ich solche (traditionell-mentalistischen) psychologischen Fachzeitschriften nur sporadisch, wenn mich der Titel eines Artikels besonders anspricht. Der Artikel von Liddelow et al. (2021) war insofern für mich wieder eine eindringliche Erinnerung daran, warum ich die angewandte Verhaltensanalyse der typischen psychologischen Forschung so sehr vorziehe. Es geht um die gesellschaftlich relevante Fragestellung, wie man Menschen dazu bringen kann, bessere Händehygiene zu betreiben. Wir alle wissen, spätestens seit der Corona-Pandemie, wie wichtig dies ist. Die Autorinnen beziehen sich dabei auf typisch psychologisch-mentalistische Theorien, die im Grunde lediglich besagen, dass Menschen sich so verhalten, wie sie sich verhalten, weil sie das so wollen. Ich weiß, dass Vertreter der Theorie des geplanten Verhaltens oder der Selbstregulationstheorie dies als eine grobe Vereinfachung zurückweisen würden, ich kann aber nicht erkennen, inwiefern mir hier eine essenzielle Feinheit der Theorien entgangen ist. Liddelow et al. (2021) untersuchen diese wichtige Frage ausschließlich mittels Fragebögen, bei denen die Versuchspersonen Selbstauskünfte erteilen. Dies ist genau die bereits von Baumeister et al. (2007) kritisierte Praxis der Psychologie als der Wissenschaft von den Selbstauskünften und Fingerbewegungen (Fingerbewegungen beim Ausfüllen von Fragebögen oder Klicken mit der Maustaste bei Fragebögen, die über den Computer dargeboten werden). Die Autorinnen fanden heraus, dass Menschen, die sagen, dass sie die Absicht haben, gute Händehygiene zu betreiben, später von sich behaupten, sie würden tatsächlich gründliche Händehygiene betreiben. Ich will den Versuchspersonen von Liddelow et al. (2021) nicht unterstellen, dass sie explizit lügen oder absichtsvoll falsche Angaben machen, aber man muss sich doch sehr deutlich fragen, ob dieses Ergebnis wirklich relevant ist. Noch dringender muss man sich fragen, welche praktischen Auswirkungen dieses Ergebnis hat. Den Autorinnen fällt in Bezug darauf auch nur ein, dass man den Leuten noch einmal besser erklären sollte, warum sie sich die Hände gründlich reinigen sollen und dass man sie immer wieder mal daran erinnern sollte. Nun, dies konnte man auch schon vorher wissen. Genau solche Interventionen werden in der Verhaltensanalyse immer wieder evaluiert (Bowman et al., 2019; Choi et al., 2018; Deochand et al., 2019; Fournier & Berry, 2012; Hays & Romani, 2021; Luke & Alavosius, 2011), wobei tatsächlich das Verhalten beobachtet wird und die Auswahl der Interventionen systematisch vor dem Hintergrund erfolgt, dass es eben Umwelteinflüsse sind, die das Verhalten kontrollieren und dass man diese verändern muss, wenn man das Verhalten verändern will: Die Informationen über die Händehygiene, die Hinweise (Prompts) und die Konsequenzen des Verhaltens, korrekte Händehygiene zu betreiben (soziale Konsequenzen, langfristige gesundheitliche Konsequenzen, aber auch der mit der Händehygiene verbundene Verhaltensaufwand). Die verhaltensanalytisch begründeten Interventionen können detailliert nachweisen, wann, unter welchen Umständen, in welchen Situationen, bei welchen Personen usw. welche Interventionen mehr oder weniger wirksam sind.

Siehe auch die Übersichten (Gould et al., 2017; Neo et al., 2016; Seo et al., 2019) zur Wirksamkeit verschiedener Strategien zur Verbesserung der Händehygiene. Verhaltensbasierte Interventionen wie Prompts und Feedback sind am wirksamsten.

Literatur

Ajzen, I. (1985). From intentions to actions: A theory of planned behavior. In J. Kuhl & J. Beckmann (Eds.), Action Control: From Cognition to Behavior (pp. 11-39). Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-69746-3_2

Ajzen, I. (1991, 1991/12/01/). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179-211. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/0749-5978(91)90020-T

Baumeister, R. F., Vohs, K. D., & Funder, D. C. (2007, Dec). Psychology as the science of self-reports and finger movements: Whatever happened to actual behavior? Perspectives on Psychological Science, 2(4), 396-403. https://doi.org/10.1111/j.1745-6916.2007.00051.x

Bördlein, C. (2020). Promoting hand sanitizer use in a University cafeteria. Behavior and Social Issues, 29(1), 255-263. https://doi.org/10.1007/s42822-020-00026-y

Bowman, L. G., Hardesty, S. L., Sigurdsson, S. O., McIvor, M., Orchowitz, P. M., Wagner, L. L., & Hagopian, L. P. (2019, September 01). Utilizing group-based contingencies to increase hand washing in a large human service setting [journal article]. Behavior Analysis in Practice, 12(3), 600-611. https://doi.org/10.1007/s40617-018-00328-z

Choi, B., Lee, K., Moon, K., & Oah, S. (2018, May 14). A comparison of prompts and feedback for promoting handwashing in university restrooms. Journal of Applied Behavior Analysis, 51(3), 667-674. https://doi.org/doi:10.1002/jaba.467

Deochand, N., Hughes, H. C., & Fuqua, R. W. (2019). Evaluating visual feedback on the handwashing behavior of students with emotional and developmental disabilities. Behavior Analysis: Research and Practice, 19(3), 232-240. https://doi.org/10.1037/bar0000154

Fournier, A. K., & Berry, T. D. (2012). Effects of response cost and socially-assisted interventions on hand-hygiene behavior of university students. Behavior and Social Issues, 21, 152-164. https://doi.org/10.5210/bsi.v21i0.3979

Gould, D. J., Moralejo, D., Drey, N., Chudleigh, J. H., & Taljaard, M. (2017, Sep 1). Interventions to improve hand hygiene compliance in patient care. Cochrane Database of Systematic Reviews, 9(9), CD005186. https://doi.org/10.1002/14651858.CD005186.pub4

Hall, P. A., & Fong, G. T. (2007, 2007/03/01). Temporal self-regulation theory: A model for individual health behavior. Health Psychology Review, 1(1), 6-52. https://doi.org/10.1080/17437190701492437

Hays, T., & Romani, P. W. (2021, 2021/03/01). Use of the Performance Diagnostic Checklist-Human Services to assess hand hygiene compliance in a hospital. Behavior Analysis in Practice, 14(1), 51-57. https://doi.org/10.1007/s40617-020-00461-8

Liddelow, C., Ferrier, A., & Mullan, B. (2021, Sep 7). Understanding the predictors of hand hygiene using aspects of the theory of planned behaviour and temporal self-regulation theory. Psychology & Health. https://doi.org/10.1080/08870446.2021.1974862

Luke, M. M., & Alavosius, M. (2011). Adherence with universal precautions after immediate, personalized performance feedback. Journal of Applied Behavior Analysis, 44(4), 967-971. https://doi.org/10.1901/jaba.2011.44-967

Neo, J. R. J., Sagha-Zadeh, R., Vielemeyer, O., & Franklin, E. (2016, Jun 1). Evidence-based practices to increase hand hygiene compliance in health care facilities: An integrated review. American Journal of Infection Control, 44(6), 691-704. https://doi.org/10.1016/j.ajic.2015.11.034

Seo, H. J., Sohng, K. Y., Chang, S. O., Chaung, S. K., Won, J. S., & Choi, M. J. (2019, Aug). Interventions to improve hand hygiene compliance in emergency departments: a systematic review. Journal of Hospital Infection, 102(4), 394-406. https://doi.org/10.1016/j.jhin.2019.03.013

Stevenson, R. J., Case, T. I., Hodgson, D., Porzig-Drummond, R., Barouei, J., & Oaten, M. J. (2009, 2009/09/01/). A scale for measuring hygiene behavior: Development, reliability and validity. American Journal of Infection Control, 37(7), 557-564. https://doi.org/10.1016/j.ajic.2009.01.003

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, Kritik, Psychologie, Verhaltensanalyse

Wie wirksam ist Feedback? Und unter welchen Umständen ist es am wirksamsten?

Sleiman, Sigurjonsdottir, Elnes, Gage und Gravina (2020) legen ein Update der Reviews von Balcazar, Hopkins und Suarez (1985) und Alvero, Bucklin und Austin (2001) vor. Die systematische Literaturübersicht und Meta-Analyse deckt die Jahre 1998 bis 2018 ab. Ausgewertet wurden 96 Studien aus 71 Fachzeitschriftenartikeln, in denen im angewandten Kontext (Feldversuche) die Wirkung von Feedback auf die Leistung von Mitarbeitern untersucht wurde. Alles in allem kommen Sleiman et al. (2020) zu der Einschätzung, dass Feedback eine wirksame Intervention ist, die stabile und große Effekte auf die Leistung von Mitarbeitern hat. Des Weiteren werden die Effekte verschiedener Arten von Feedback differenziert betrachtet.

Die verhaltenswissenschaftliche Funktion von Feedback ist nicht eindeutig geklärt. Feedback kann als Verstärker oder Strafreiz begriffen werden, als Instruktion, als Leitfaden, als diskriminativer Stimulus, als Regel oder als motivierende Operation.

Es sind im Wesentlichen nur vier verschiedene Fachzeitschriften, in denen empirische Studien zur Wirkung von Feedback veröffentlicht werden, in denen es um die konkrete Auswirkung auf die Leistung und das Verhalten der Mitarbeiter geht und die dies nicht nur im Labor untersuchen. Es handelt sich um das

  • Academy of Management Journal (AMJ),
  • Journal of Applied Behavior Analysis (JABA),
  • Journal of Applied Psychology (JAP),
  • Journal of Organizational Behavior Management (JOBM)

Die bisherigen Reviews (Alvero et al., 2001; Balcazar et al., 1985) fanden aufgrund der Auswertung von Artikeln aus diesen Zeitschriften, dass

  • Feedback nicht generell und immer die Leistung von Mitarbeitern verbessert,
  • Feedback am besten wirkt, wenn es in Kombination mit anderen Interventionen (vorausgehenden Bedingungen, dem Setzen von Zielen und Konsequenzen) eingesetzt wird und dass
  • einige Eigenschaften von Feedback konsistent dafür verantwortlich sind, dass Mitarbeiter ihre Leistung steigern (z. B. dann, wenn Feedback täglich von den Vorgesetzten gegeben wird).

Inklusions- und Exklusionskritierien

Sleiman et al. (2020) werteten für den Zeitraum von 1998 bis 2018 die oben genannten Zeitschriften aus und legten die folgenden Kriterien an:

  • es wird über eine Studie oder Studien berichtet, in denen Feedback als Intervention eingesetzt wird,
  • die Intervention wurde im angewandten Kontext einer Organisation eingesetzt und
  • die Versuchspersonen waren bezahlte oder unbezahlte Mitarbeiter.

Ausgeschlossen wurden Beiträge,

  • in denen nur über Studien berichtet wurde, die in analogen Kontexten oder im Labor stattfanden,
  • die keine quantitativen Daten berichteten,
  • bei denen das Zielverhalten bei der Rate „Null“ bleiben sollte (wie z.B. Fehler bei der Bedienung der Kasse) und
  • die nicht genügend Informationen berichteten, um sie in das Kategoriensystem des Reviews einsortieren zu können.

Die analysierten Studien

Mit diesen Kriterien fanden Sleiman et al. (2020) insgesamt 71 Artikel, wobei in JABA 18 Artikel erschienen waren und in JOBM 53. In den beiden anderen Zeitschriften war kein einziger Artikel erschienen, der den oben genannten Kriterien genügte. Dies mag damit zu tun haben, dass in diesen Zeitschriften andere Aspekte von Feedback (z. B. die Auswirkung nicht auf das Verhalten, sondern auf die Wahrnehmung oder Selbstwirksamkeitserwartung der Feedbackempfänger) untersucht werden. In den 71 Artikeln wurde über insgesamt 96 Untersuchungen (Studien) berichtet.

Die Studien wurden nach ihrer methodischen Qualität unterteilt in solche, die den Standards des What Works Clearinghouses (Kratochwill et al., 2013) genügten (26 der 96 Studien, das sind 27,03 %) und solchen, bei denen dies nicht der Fall war.

Die gefundenen Studien wurden kategorisiert nach den Kriterien Interventionsmerkmale, Merkmale des Feedbacks und Wirksamkeit des Feedbacks. Dies entspricht den Kategorien, die auch bei Alvero et al. (2001) verwendet wurden. Zusätzlich wurden auch das Timing des Feedbacks (unmittelbar nach dem Verhalten oder verzögert) und die Natur des Feedbacks (positiv oder negativ) berücksichtigt. Weiterhin wurde erfasst, wer die Teilnehmer der Studie waren, in welchem Setting die Studie stattfand, das Untersuchungsdesign, die Dauer der Feedbackintervention, sowie die Beobachterüberreinstimmung und die Treatmentintegrität.

Als Effektstärke wurde Tau-U berechnet. Dabei gelten Tau-U-Werte von weniger als 0,2 als gering, zwischen 0,2 und 0,59 als mäßig, zwischen 0,6 und 0,79 als groß und über 0,8 als sehr groß. Die Tau-U-Werte wurden sowohl für alle Studien insgesamt als auch nur für die Studien, die die Kriterien des What Works Clearinghouses erfüllten, berechnet.

Effekt des Feedbacks

In 92,31 % aller Studien, die den Kriterien genügten, konnte eine starke bis sehr starke funktionale Relation nachgewiesen werden. Dies bedeutet, dass das Feedback tatsächlich in hohem Maße für die Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter verantwortlich war. Betrachtet man alle Studien zusammen, hatten 59 (61,46 %) eine Effektstärke größer 0,8. Nur sieben Studien hatten eine Effektstärke kleiner 0,2. Dabei handelte es sich jedoch ausschließlich um Studien, bei denen den Maßnahmen kein Assessment voranging (also keine Untersuchungen darüber, welche Maßnahmen aus verhaltensanalytischer Sicht erforderlich waren). Die durchschnittliche Effektstärke für Feedback über alle Studien hinweg betrug 0,78. Betrachtet man nur die Studien, die den Kriterien genügten, betrug die Effektstärke 0,79. Über die Jahre hinweg, von 1998 bis 2018, zeigen die Effektstärken der Studien einen ansteigenden Trend, das heißt die in den Studien gemessene Wirkung von Feedback auf das Verhalten wurde stärker. Dies hat vermutlich mit der zunehmend besseren methodischen Qualität der Studien zu tun.

Feedback in Kombination mit anderen Interventionen

Feedback allein hatte eine große bis sehr große Effektstärke. Am häufigsten in Kombination eingesetzt wurde Feedback zusammen mit vorausgehenden Bedingungen. Die höchste Effektstärke überhaupt hatte die Kombination von Feedback, vorausgehenden Bedingungen und Verhaltenskonsequenzen (0,91). Fast gleichauf liegt die Kombination aus Feedback und Zielsetzungen (0,89), wenn man nur die Studien betrachtet, die die Kriterien erfüllen.

Quelle des Feedbacks

Selbst erzeugtes Feedback hatte über alle Studien hinweg die größte Effektstärke (0,90). Unter den Studien, die die Kriterien erfüllen, wies das Feedback von Vorgesetzten die höchste Effektstärke auf (0,85). Relativ gesehen am wenigsten wirksam war das Feedback von Experten (0,50).

Feedback-Medium

Am häufigsten wurde grafisches Feedback in Kombination mit verbalem Feedback eingesetzt. Alle Effektstärken der verschiedenen Formen von Feedback waren groß bis sehr groß.

Feedbackempfänger

Feedback, das an Individuen gerichtet war, hatte eine größere Effektstärke aus Feedback, das sich an Gruppen richtete.

Feedbackhäufigkeit

Feedback war, unabhängig von seiner Häufigkeit, immer mindestens mäßig wirksam, jedoch war tägliches und wöchentliches Feedback relativ gesehen am wirksamsten (Effektstärke 1,02).

Feedback-Timing

Feedback war dann am wirksamsten, wenn es innerhalb von 60 Sekunden nach dem Verhalten gegeben wurde (Effektstärke 0,87).

Art des Feedbacks

Positives Feedback wurde am häufigsten eingesetzt und war auch verglichen mit negativem Feedback wirksamer.

Die Autorinnen fassen zusammen, dass Feedback eine wirksame Intervention ist, die zuverlässig große bis sehr große Effektstärken hervorbringt. Herausragend waren dabei die Kombination aus Feedback, vorausgehenden Bedingungen und Verhaltenskonsequenzen, das selbsterzeugte Feedback, eine Kombination aus grafischem, verbalem und schriftlichem Feedback, individuelles, tägliches oder wöchentliches Feedback, sowie unmittelbares und positives Feedback. Zwischen privatem und öffentlichem Feedback gab es keine Unterschiede.

“The current review, Balcazar et al. (1985) and Alvero et al. (2001) suggest that a) feedback privacy does not play a role in feedback effectiveness, b) more frequent forms of feedback are more effective than less frequent forms of feedback, and c) supervisors as a feedback source are effective.” (p. 19).

Die Metaanalyse bestätigt die von mir schon länger getroffenen Aussagen zum Feedback:

  • Feedback ist desto wirksamer, je häufiger es gegeben wird.
  • Feedback ist desto wirksamer, je spezifischer es ist. Daher ist Feedback zum individuellen Verhalten, an ein Individuum gerichtet, prinzipiell am wirksamsten.
  • Feedback ist desto wirksamer, je schneller es auf das Verhalten folgt. Dies gilt vor allem für positives Feedback.
  • Feedback in Kombination mit Verstärkung ist wirksamer.

Zu der Frage, ob Feedback akkurat sein muss, um wirksam zu sein, kann die Metaanalyse keine Auskunft geben, da keine entsprechenden Studien beinhaltet waren. Jedoch weisen Laborstudien darauf hin, dass Feedback desto wirksamer ist, je akkurater es ist.

Literatur

Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3-29.

Balcazar, F.; Hopkins, B. L. & Suarez, Y. (1985). A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 7(3-4), 65-89.

Kratochwill, T. R.; Hitchcock, J. H.; Horner, R. H.; Levin, J. R.; Odom, S. L.; Rindskopf, D. M.et al. (2013). Single-case intervention research design standards. Remedial and Special Education, 34(1), 26-38.

Sleiman, A. A.; Sigurjonsdottir, S.; Elnes, A.; Gage, N. A. & Gravina, N. E. (2020). A quantitative review of performance feedback in organizational settings (1998-2018). Journal of Organizational Behavior Management, 40(3-4), 303-332.

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, OBM, Verhaltensanalyse

Ein paar Zahlen zum Händewaschen

Nicht jeder, der eine öffentliche Toilette benutzt, wäscht sich anschließend die Hände. Generell waschen sich Frauen eher als Männer die Hände (Edwards et al., 2002; Guinan, McGuckin-Guinan & Sevareid, 1997) und sie tun das auch gründlicher als Männer (Monk-Turner et al., 2005; van de Mortel et al., 2000). Generell waschen sich Menschen ihre Hände eher, wenn noch eine andere Person zugegen ist (Edwards et al., 2002; Munger & Harris, 1989). Wenn ein Schild darauf hinweist, dass man sich nach dem Toilettengang die Hände waschen sollte, hat das nur bei Frauen zur Folge, dass sie sich tatsächlich öfter die Hände waschen, Männer lässt ein solcher Hinweis unbeeindruckt (Johnson, Sholcosky, Gabello, Ragni & Ogonoskym, 2003).

Berry et al. (2012) untersuchten die Toilettenanlagen in 48 Fastfood-Restaurants. Sie zählten u. a. aus, wie oft man während des Toilettenbesuchs etwas berühren muss (den Türgriff der Eingangstür, den Türgriff der Toilettenkabine, den Wasserhahn, den Handtuchspender usw.). Je weniger Berührungen erforderlich sind, desto geringer ist das Risiko der Übertragung von Krankheitskeimen. Sie fanden große Unterschiede zwischen Anlagen alten Typs und moderneren Einrichtungen, die z. B. über sensorgesteuerte Wasserspülungen verfügten.

Anschließend befragten sie 123 Versuchspersonen, wie diese sich in einer der beiden Toilettenanlagen fühlen würden. Insbesondere interessierte sie die Neigung der Versuchspersonen, sich die Hände zu waschen. Die Versuchspersonen, die sich vorstellen sollten, eine Toilettenanlage mit einer Wasserspülung, die von Hand zu betätigen war, zu nutzen, gaben häufiger an, dass sie das Bedürfnis verspüren würden, sich die Hände zu waschen. Wieder gaben Frauen häufiger als Männer (die sich vorstellten, ein Urinal zu benutzten) an, dass sie sich die Hände waschen würden. Männer, die sich vorstellen sollten, sich in die Kabine zu setzen, gaben häufiger als Männer, die sich vorstellten, ein Urinal zu benutzen, (aber seltener als Frauen) an, dass sie sich die Hände waschen würden. Dies galt für beide Arten von Toilettenanlagen gleichermaßen.

Literatur

Berry, T. D., Fournier, A. K., & Porter, B. E. (2012). Developing and testing a touch-path model for hand hygiene and pathogen risk. Environment and Behavior, 44(4), 451-473. doi:10.1177/0013916510395729

Edwards, D.; Monk-Turner, E.; Poorman, S.; Rushing, M.; Warren, S. & Willie, J. (2002). Predictors of hand-washing behavior. Social Behavior and Personality, 30, 751-756.

Guinan, M. E.; McGuckin-Guinan, M. & Sevareid, A. (1997). Who washes their hands
after using the bathroom? American Journal of Infection Control, 25, 424-425.

Johnson, H. D.; Sholcosky, D.; Gabello, K.; Ragni, R. & Ogonosky, N. (2003). Sex
differences in public restroom handwashing behavior associated with visual behavior
prompts. Perceptual and Motor Skills, 97, 805-810.

Monk-Turner, E.; Edwards, D.; Broadstone, J.; Hummel, R.; Lewis, S. & Wilson, D.
(2005). Another look at hand-washing behavior. Social Behavior and Personality,
33, 629-634.

Munger, K. & Harris, S. J. (1989). Effects of an observer on handwashing in a public
restroom. Perceptual and Motor Skills, 69, 733-734.

van de Mortel, T.; Bourke, R.; Fillipi, L.; McLoughlin, J.; Molihan, C.; Nonu, M.
& Reis, M. (2000). Performance feedback should be repeated within a year to
maximize handwashing rates in the critical care unit. Australian Critical Care,
13, 91-95.

Ein Kommentar

Eingeordnet unter BBS

Empfehlenswert: Aubreys Blog

Aubrey Daniels ist einer der profiliertesten Verhaltensanalytiker im Bereich des Organizational Behavior Management, unter anderem aufgrund seiner Bücher, sowohl Fachbücher zum Performance Management als auch unterhaltsame Titel wie „OOPS! 13 Management Practices That Waste Time & Money„, „Other Peoples Habits“ und „Bringing Out the Best in People„. Daneben ist er ein sehr erfolgreicher Unternehmensberater, der es schafft, wissenschaftliche Ergebnisse anschaulich zu vermitteln, ohne seine behavioristisch-verhaltensanalytischen Wurzeln zu verleugnen. Sein Blog ist lesenswert und eine Empfehlung. Auch das Thema „verhaltensorientierte Arbeitssicherheit“ (Behavior Based Safety, BBS) wird hier unterhaltsam dargestellt. Aubrey Daniels zieht Parallelen zwischen den Erziehungpraktiken und der Art, wie man mit seinen Mitarbeitern umgeht.

Ein Kommentar

Eingeordnet unter BBS, OBM, Verhaltensanalyse

BBS bei behavior.org

Das Cambridge Center for Behavioral Studies (CCBS) veröffentlicht mehrmals im Jahr einen Newsletter. Dort finden sich immer wieder mal Beiträge zum Thema verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS). In der aktuellen Ausgabe (PDF 1,47 MB) finden sich zwei kurze Beiträge von Timothy Ludwig und Jerry Pounds. Das CCBS zertifiziert übrigens Firmen, die ein BBS-System haben, dass den Prinzipien von BBS gerecht wird. Leider nehmen nur wenige Firmen diesen Service in Anspruch.

Ludwig, Timothy D. (2013). The rule mill. The Current Repertoire, 29(3), 5.

Im Bereich der Arbeitssicherheit fragt man sich oft, warum Beschäftigte Regeln, die ihrem eigenen Schutz dienen, brechen. Timothy Ludwig (2013) berichtet von einem Gespräch mit den Beschäftigten eines Betriebes, der BBS verwendete. Ludwig fragte sie u. a., warum sie sich so genau an die Sicherheitsvorschriften des Betriebes hielten und bekam zur Antwort: „Warum sollten wir die Regeln brechen? – Wir haben sie selbst aufgestellt“.

Man sollte die Mitarbeiter soweit irgend möglich in den BBS-Prozess einbeziehen. Wenn die Mitarbeiter selbst die Regeln schaffen, halten sie sich auch daran.

Pounds, Jerry. (2013). Only leaders can change a culture. The Current Repertoire, 29(3), 4-9.

Jerrry Pounds (2013) erinnert daran, dass man eine andere Betriebskultur nicht herbeireden kann. Viele Initiativen zur Änderung der Kultur scheitern, weil sie nicht zwischen dem Unterscheiden, was unveränderlich ist (z. B. der Branche und der Art der Arbeit) und dem, was man verändern kann (z. B. dem Verhalten). Wenn man dem Beschäftigten eines Stahlwerks sagt, dass er seinen Kollegen daran erinnern soll, sich nicht im gefährlichen Bereich aufzuhalten, erreicht man mehr, als wenn man sich vornimmt, dass die Mitarbeiter „Verantwortung für die Sicherheit übernehmen“ sollen – ein Vorsatz, der lobenswert, aber abstrakt ist.

Den stärksten Einfluss aber auf die Kultur des Unternehmens haben die Führungskräfte. Die Werte und Prioritäten der Führungskraft beeinflussen das Verhalten der Beschäftigten schnell und zuverlässig. Pounds möchte den Führungskräften einige Ideen auf den Weg geben. Er hat diese Gedanken schon von vielen Mitarbeitern von Führungskräften gehört. Sie sagten es ihm, aber nicht ihren Vorgesetzten:

  • Die meisten Vorgesetzten verstehen nicht, welch großen Einfluss unmittelbare Konsequenzen auf das haben, was der Mitarbeiter gerade tut. Viele Führungskräfte betrachten positive Verstärkung als etwas, das notwendig ist, aber nicht entscheidend für den Geschäftserfolg.
  • Viele Vorgesetzte wissen über die Gesetze des Verhaltens Bescheid, aber sie nutzen dieses Wissen nicht.
  • Die wichtigste Situation, in der das Verhalten des Mitarbeiters durch Lob und Strafe geformt wird, ist der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter.
  • Belohnungs-, Anerkennungs- und Anreizsysteme sind oft Hemmnisse für eine erfolgreiche Führung. Die Führungskraft glaubt damit, das Verhaltend der Mitarbeiter zu steuern. Viel wichtiger aber ist der unmittelbare Kontakt.

Wenn man die Art, wie eine Organisation arbeitet, verändern möchte, sollte man die Elemente der gegenwärtigen Kultur kennen, die man erhalten und die man ändern möchte.

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, OBM, Verhaltensanalyse

BBS und Disziplin

Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS) ersetzt nicht die disziplinarische Durchsetzung von Sicherheitsvorschriften. Im Gegenteil, ein funktionierendes Disziplinarsystem im Bereich der Arbeitssicherheit ist Voraussetzung für ein funktionierendes BBS-System.

BBS ersetzt keinen Teil der üblichen Sicherheitsmaßnahmen in einem Betrieb. Weder soll an der Technik gespart werden, noch wird das Disziplinarsystem für BBS außer Kraft gesetzt. Natürlich sollen Beobachtungen im Rahmen des BBS-Prozesses nicht Grundlage disziplinarischer Maßnahmen sein. Wenn Mitarbeiter andere Mitarbeiter beobachten, stellt sich das Problem ohnehin nicht. Wenn aber Vorgesetzte Mitarbeiter beobachten, müssen sie beide Rollen – die als BBS-Beobachter und die als Vorgesetzter – trennen. Wenn ein Vorgesetzter im Rahmen einer BBS-Beobachtung ein potenziell lebensgefährliches Verhalten beobachtet, muss er die Beobachtung sofort beenden und eingreifen. Auch stellen die Maßnahmen zur Anonymisierung der Beobachtungsdaten einen Schutz dar, der verhindert, dass Disziplinar- und BBS-System vermischt werden.

Larry Perkinson (2005) geht noch einen Schritt weiter und betont, dass BBS voraussetzt, dass es ein funktionierendes Disziplinarsystem in Sachen Arbeitssicherheit gibt. Wenn die Vorgesetzten noch nicht mal die gröbsten Sicherheitsverstöße ahnden – weil sie nicht wollen oder nicht können – dann kann BBS diesen Mangel nicht ausgleichen. Die „bottom line of safety“ (S. 35) muss gewährleistet sein. Zudem hat Strafe und negative Verstärkung in der Verhaltensanalyse durchaus einen Sinn: Sie kann, richtig eingesetzt, der Verhaltensaktivierung dienen. Damit ein Verhalten positiv verstärkt werden kann, muss es überhaupt erst einmal auftreten. Perkinson (2005) schildert hier einige Beispiele aus der Praxis. In einer Gummifabrik sprangen die Mitarbeiter gewohnheitsmäßig über die Förderbänder, ein gefährliches und „eigentlich“ verbotenes Verhalten. Jedoch wurde das Befolgen der Regel, dass nicht über die Bänder gesprungen werden darf, in diesem Betrieb nicht durchgesetzt. Die Berater empfahlen folgendes Vorgehen: Zunächst gab es eine dreiwöchige Phase, in der die Mitarbeiter angesprochen wurden, wenn sie beim Überqueren des Bandes angetroffen wurden. Jedoch resultierte aus dieser Beobachtung noch keine Disziplinarmaßnahme. Danach wurden Mitarbeiter, die bei diesem Verhalten angetroffen wurden, mündlich und schriftlich verwarnt, die Verwarnung kam in die Personalakte. Diese Verwarnung sprachen die Vorgesetzten aus, nicht die Beobachter im BBS-Prozess. Diese wiederum gaben positives Feedback, wenn sie Mitarbeiter dabei antrafen, wie diese den längeren Weg um das Förderband herum nahmen.

Während BBS bei den Mitarbeitern vor allem auf positive Verstärkung und Feedback setzt, darf man davon unabhängig von einem Vorgesetzten durchaus erwarten, dass er seine Pflichten wahrnimmt: „Discipline is not reserved for employees“ (S. 35). Wenn Mitarbeiter sich nicht an etablierte Sicherheitsbestimmungen halten, soll man ihnen keine Schuld dafür geben. Zu fragen ist vielmehr, was das Verhalten aufrechterhält. Wenn Vorgesetzte das riskante Verhalten nie kritisieren, wird dieses Verhalten der Mitarbeiter positiv verstärkt. Menschen verhalten sich immer „sinnvoll“, in dem Sinne, dass sie sich den Umweltbedingungen anpassen.

Alles in allem lautet Perkinsons Rat, in der Arbeitssicherheit so viel positive Verstärkung wie möglich und so wenig Disziplinarmaßnahmen wie nötig einzusetzen.

Literatur

Perkinson, Larry I. (2005). Discipline in the extremes. Professional Safety, 2005, 31-35. PDF 668 KB

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, Verhaltensanalyse, Verstärkung

Zerrbilder von BBS – Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit in der Kritik

Behavior Based Safety (BBS) ist die mit Abstand bestuntersuchte und erfolgreichste Methode zur Verbesserung des Verhaltens im Bereich der Arbeitssicherheit (Zimolong et al., 2006). Im deutschsprachigen Raum ist BBS kaum bekannt. Wenn in Deutschland über „BBS“ berichtet wird, dann wird es meist falsch dargestellt. Wenn Beratungsfirmen in Deutschland „BBS“ anbieten, dann oft mit der Behauptung, BBS reduziere die Zahl der Arbeitsunfälle um bis zu 80 % – wobei das, was diese Firmen anbieten, mit BBS kaum mehr als den Namen gemeinsam hat. – Erfolg schafft Nachahmer, auch schlechte.

Schneller noch als „echtes“ BBS verbreitet sich aber m. E. die ungerechtfertigte Kritik an BBS. Christopher Goulart (2013a/b) stellt die verbreitetsten Kritikpunkte vor und diskutiert sie.

Kritik an BBS wird nach Einschätzung von Christopher Goulart (2013) am häufigsten von drei Personengruppen geäußert:

  1. Gewerkschaften und Arbeitnehmervertreter, die befürchten, mit BBS solle die Schuld an den Arbeitsunfällen auf die Mitarbeiter geschoben werden.
  2. Berater in Sachen Arbeitssicherheit, die andere Ansätze verwenden.
  3. Menschen, die einen gescheiterten Versuch, BBS in einem Unternehmen einzuführen, miterlebt haben.

Goulart analysiert die häufigsten Kritikpunkte, die gegen BBS vorgebracht werden und entgegnet diesen.

1. „Bei BBS geht es darum, den Mitarbeitern die Schuld an den Unfällen zu geben“

Keines der formalisierten BBS-Konzepte (Krause, McSween, Aubrey Daniels usw.) erlaubt es auch nur ansatzweise, den Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben. BBS setzt in aller Regel vor allem auf bestätigendes Feedback zu sicheren Verhaltensweisen. Wer mit BBS versucht, den Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben, scheitert mit seinem BBS-System. Ohnehin geht es bei BBS nicht darum, den Schuldigen zu finden, sondern die Ursachen für das Verhalten. Jedes riskante Verhalten, dass ein Mitarbeiter zeigt, ist das Ergebnis eines Versagens des Systems, nicht des Individuums. Die Frage lautet nicht, warum der Mitarbeiter sich riskant verhalten hat, sondern welche Bedingungen dazu geführt haben, dass das riskante Verhalten begünstig wurde. Natürlich kann man nicht verhindern, dass ein System, das dazu dient, Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben, von den Betreibern „BBS“ genannt wird. Nach Goularts Einschätzung hat dieses Phänomen aber in den letzten zehn Jahren abgenommen. Kein schriftlicher oder offizieller Ansatz zu BBS beinhaltet, dass den Mitarbeitern die Schuld gegeben wird.

2. „BBS geht zu Lasten der herkömmlichen Arbeitssicherheit“

BBS dient im Gegenteil dazu, das Erkennen von Risiken zu begünstigen. Mitarbeiter, die in einem BBS-System arbeiten, erkennen Sicherheitsrisiken leichter, sie reden öfter darüber und sie haben keine Angst, Sicherheitsprobleme bekannt zu machen. Goulart illustriert das an mehreren ähnlichen Behauptungen:

  •  „BBS ist billiger, als Sicherheitsrisiken zu beseitigen und in die Sicherheitstechnik zu investieren“

BBS verlangt von den Firmen, die es erfolgreich betreiben wollen, sehr viel. Alle Ebenen des Betriebs müssen einbezogen sein. Die Firma muss sich nicht nur eine Technik, wie man beobachtet und Feedback gibt, angewöhnen, sie muss, um erfolgreich BBS zu betreiben, ihre Philosophie ändern.

  •  „BBS bringt Mitarbeiter dazu, nur noch auf die Handlungen der anderen Mitarbeiter zu achten und die physischen Gefahren zu vernachlässigen“

Wenn man ein Sicherheitsproblem durch eine technische Lösung beseitigen kann, sollte und muss man das auch tun. Es ist ungleich leichter, eine riskante Verhaltensweise technisch zu verhindern, als zu versuchen, sie durch ein Programm zur Verhaltensänderung zu verändern.

  •  „BBS ist eine Methode, die der Betrieb anwendet, um die Verantwortung für die Sicherheit auf die Mitarbeiter abzuwälzen“

Die Führungskräfte können die Verantwortung für die Arbeitssicherheit weder im rechtlichen noch im moralischen Sinn auf die Mitarbeiter abwälzen. Die meisten Konzepte und Texte zum BBS betonen zudem, wie wichtig es ist, dass auch die Führungskräfte ihren Beitrag zu BBS leisten. Die Unterstützung der Leitung und der Vorgesetzten ist zudem der wichtigste Erfolgsfaktor für ein BBS-System.

3. „Bei BBS geht es vor allem um Belohnungen und Prämien“

Die sogenannten materiellen Verstärker spielen bei BBS meist eine sehr geringe Rolle. Wenn die Mitarbeiter Belohnungen erhalten, dann handelt es sich um Dinge, die für den Mitarbeiter einen besonderen Wert haben und die sicheres Verhalten auch wirklich verstärken können (dazu beitragen, dass die Rate des sicheren Verhaltens ansteigt). Die materielle Verstärkung ist nie an Ergebnisse (wie die Unfallzahlen) gebunden, die der Mitarbeiter nicht oder nur teilweise beeinflussen kann. Die materiellen Verstärker, die Mitarbeiter bekommen, dürfen nicht dazu führen, dass sich die anderen Mitarbeiter, die diese Verstärker nicht bekommen, zurückgesetzt fühlen. Aus diesem Grund vermeidet man bei BBS auch Wettbewerbe, die nur einen Gewinner und sonst lauter Verlierer kennen. Die üblichen „Give-aways“ – Mützen, Jacken und Stifte mit Firmenlogo erweisen sich selten als wirksame Verstärker. Auch vom Einsatz von Geld als Verstärker wird bei BBS abgeraten.

In einigen Fällen soll der ungeschickte Einsatz von materiellen Verstärkern dazu beigetragen haben, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu mindern (Beswick, 2007) – im Gegensatz zum spezifischen Einsatz von Verstärkung und Feedback, der zuverlässig die intrinsische Motivation verbessern kann.

4. „BBS geht davon aus, dass die meisten Unfälle und Verletzungen durch Verhaltensweisen und Handlungen verursacht werden, nicht durch unsichere Bedingungen und Gefährdungen“

Diese Kritik soll nahelegen, dass BBS sich auf unbegründete Annahmen bezieht. In Publikationen zu BBS wird bisweilen ausgeführt, dass die meisten Unfälle auf riskantes Verhalten zurückzuführen sind. Tatsächlich aber muss man feststellen, dass viele Faktoren zusammenkommen müssen, damit ein Unfall passiert. Reason (1990) illustriert dies mit dem „Schweizer-Käse-Modell“: Man stelle sich mehrere Scheiben Schweizer Käse vor. Jede Scheibe steht für einen Aspekt der Arbeitssicherheit (Technik, Regeln, Verhalten, Zufall usw.) Jede dieser Scheiben hat Löcher. Die Löcher stehen dafür, dass keine Maßnahme für sich genommen Unfälle zu 100 % verhindert. Die Technik kann versagen, die Regeln nicht jeden Fall erfassen und, natürlich, auch die Menschen können sich falsch verhalten. Nur wenn ein Ereignis durch alle Löcher in diesen Käsescheiben rutscht, kommt es tatsächlich zu einem Unfall. BBS versucht, um im Bild zu bleiben, die Löcher in der Scheibe zu stopfen, die für das Verhalten der Mitarbeiter steht.

Die These, dass die meisten Unfälle durch menschliches Verhalten verursacht werden, geht im Wesentlichen auf die Arbeit von H. W. Heinrich (1931) zurück. Doch die Arbeit von Heinrich muss kritisch hinterfragt werden (vgl. unten). Prinzipiell ist die Vorstellung, dass eine Ursache allein für einen Unfall verantwortlich ist, weltfremd (vgl. auch Gano, 2007). Daher ist BBS auch nicht als ein Arbeitssicherheitskonzept konzipiert, das andere Aspekte der Sicherheit ignoriert. BBS ersetzt keine der üblichen Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssicherheit im technischen oder administrativen Bereich. Wenn BBS mit anderen Maßnahmen kombiniert wird, sind die Erfolge sehr robust (Goulart, 2010).

Goulart (2013b) empfiehlt, dass man nach Möglichkeit nicht über prozentuale Anteil des Verhaltens als Ursache für Unfälle diskutieren sollte. Dies führt zu nichts und erfordert immer, dass man darlegen muss, dass „Ursache“ nicht „Schuld bedeutet usw. Nichts desto trotz muss man festhalten, dass auch unsichere Arbeitsbedingungen technischer Natur auf das Handeln von Menschen zurückzuführen sind.

BBS dafür zu kritisieren, dass es sich mit dem Verhalten beschäftigt ist absurd. Falsch wird die Kritik dann, wenn unterstellt wird, BBS versuche das Verhalten zu verändern, ohne die anderen Aspekte der Arbeitssicherheit zu berücksichtigen.

5. „BBS fußt auf den umstrittenen Arbeiten von H. W. Heinrich“

H. W. Heinrich ist bekannt für „Heinrichs Gesetz“: Auf jeden Unfall mit schweren Verletzungen kommen 29 Unfälle mit nur leichten Schäden und 330 Unfälle ohne Verletzungen. Heinrich (1931) behauptete aber auch aufgrund seiner Untersuchungen, dass 88 % aller Verletzungen durch menschliches Versagen verursacht werden. Heinrich wird daher immer wieder unterstellt, er habe die Schuld an den Arbeitsunfällen den Arbeitern zuschieben wollen. Doch auch er betonte, dass vor allem anderen die Vermeidung physischer Gefahren steht.

“No matter how strongly the statistical records emphasize personal faults or how imperatively the need for educational activity is shown, no safety procedure is complete or satisfactory that does not provide for the … correction or elimination  of … physical hazards” (Heinrich, 1931).

Unabhängig davon sind H. W. Heinrichs Arbeiten nicht der Grundstock von BBS. Viel entscheidender sind Forscher wie Thorndike, B. F. Skinner, Komacki, Sulzer-Azaroff, Daniels, Geller, Cooper und Krause.

6. „BBS beruht auf einer fragwürdigen Wissenschaft“

Eckenfelder (2003) listet elf Probleme auf, die er bei BBS sieht:

  1. Die Vorgesetzten werden durch BBS irregeführt, sie achten aufgrund von BBS nicht mehr auf alle Aspekte      der Arbeitssicherheit.
  2. BBS ist nur alter Wein in neuen Schläuchen.
  3. Es verwischt den Fokus bei der Vermeidung von Unfällen.
  4. BBS kümmert sich um das Verhalten, dabei sind die Einstellungen das wirkliche Problem.
  5. BBS leugnet die Bedeutung von Überzeugungen und Werten.
  6. BBS manipuliert die Arbeiter und behandelt sie wie kleine Kinder.
  7. Es verschleiert die eigentlichen Ursachen von Unfällen und verzögert so die eigentlichen      Lösungen.
  8. BBS ist teuer und aufwändig, es funktioniert auf Kosten der Produktivität.
  9. BBS zersplittert das Arbeitsmanagement, statt die Bemühungen zu integrieren.
  10. BBS ist kein selbsttragender Prozess.
  11. BBS fußt auf einer fragwürdigen Wissenschaft.

Für die von Eckenfelder (2003) genannten Probleme 1, 5, 6, 7 und 8 gibt es keinerlei Belege, dass es sich so verhalten könnte. Auf die Probleme 3, 5, 7 und 9 wurde bereits eingegangen. Problem 2 ist kein Kritikpunkt, denn die Tatsache, dass die Prinzipien von BBS lange bekannt sind, macht diese ja nicht unwirksam.

Dennoch sollte man die die Kritikpunkte 4, 5 und 8 beachten, so Goulart (2013b). Eckenfelder (2003) führt aus: „BBS is largely based on experiments with rodents“ (Dt.: “BBS fußt größtenteils auf Experimenten mit Nagetieren”). Dieser Aussage kann man entgegen halten, dass Menschen mit anderen Tieren einen Großteil ihrer biologischen, physiologischen und auch psychologischen Prozesse gemeinsam haben. Die BBS zugrundeliegenden Prozesse wurden sowohl mit Tieren als auch mit Menschen untersucht und für gültig befunden. BBS als ein Prozess zur Verbesserung des arbeitssicheren Verhaltens wurde in etlichen Studien (allesamt mit menschlichen Versuchspersonen) eingehend untersucht. Dabei wurden auch Aspekte des Verhaltens, die spezifisch bei Menschen eine Rolle spielen (z. B. Selbstbeobachtung und der Beobachtereffekt, vgl. Olson & Winchester, 2008; Alvero & Austin, 2004) in Hinsicht auf ihre Funktion im Bereich der Arbeitssicherheit und im BBS-Prozess erforscht.

Spinnt man die Argumentation von Eckenfelder (2003) weiter, müsste man auch einen Großteil der Forschungsergebnisse der Medizin, Psychologie und der Ingenieurswissenschaften verwerfen (und auch der Physik – die Fallgesetze sind sicherlich noch nicht hinreichend mit menschlichen Körper untersucht worden, dennoch halten wir sie auch hier für gültig).

Das Problem Nummer 8 wurde von Cooper (2010) eingehend behandelt. Der Return on Investment (ROI) ist für BBS-Prozesse erheblich. Cooper nennt in seiner Untersuchung einen Betrag von 1,7 Millionen Dollar je 200.000 Arbeitsstunden.

Fazit

Nach Prüfung der üblichen Kritik bleibt bestehen, dass BBS das am besten untersuchte und erfolgreichste System zur Veränderung des arbeitssicheren Verhaltens ist (Zimolong et al., 2006). Zudem hilft BBS dabei, die Sicherheitskultur eines Betriebes positiv zu verändern, von der Schuldkultur zu einer Kultur der Verantwortung und Wertschätzung (Goulart, 2010).

Kritiker von BBS kritisieren oft ein Zerrbild, sie verwenden unangebrachte Vergleiche, unterschlagen Informationen und nutzen einer unpräzise Sprache. Viele Kritiker, so Goulart (2013b), ziehen es vor, ihre Kritik an BBS anonym zu äußern. Auch dies sagt viel über die Qualität der Kritik und die Motivation der Kritiker aus.

Literatur

Alvero, Alicia M. & Austin, John. (2004). The effects of conducting behavioral observations on the behavior of the observer. Journal of Applied Behavior Analysis, 37, 457-468. PDF 164 KB

Beswick, David. (2007). Management implications of the interaction between intrinsic motivation and extrinsic rewards. Internetresource, Zugriff am 17.10.2013.

Cooper, D. (2010). The return on investment oft he BBS process. Italian Journal of Occupational Medicine and Ergonomics: Supp I.A Psychology, 32(1), A15-A17.

Eckenfelder, Donald J. (2003). The Antidote for Behavior-Based Safety: The Virtues and Vices Associated with BBS and The Cure. Internetressource, Zugriff am 17.10.2013.

Gano, D. (2007). Apollo root cause analysis – A new way of thinking. Third Editon. Midland,

MI: Apollonian Publications.

Goulart, C. (2010). Integrity based safety. RCI Safety Web Based Publication. Internetressource.

Goulart, Christopher. (2013a). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (BBS). OBM Network News, 27(2), 4-11.

Goulart, Christopher. (2013b). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (Part II). OBM Network News, 27(3), 1-9.

Heinrich, H. W. (1931). Industrial accident prevention:  A scientific approach. New York, NY: McGraw-Hill.

Olson, Ryan & Winchester, Jamey. (2008). Behavioral self-monitoring of safety and productivity in the workplace: A methodological primer and quantitative literature review. Journal of Organizational Behavior Management, 28(1), 9-75.

Reason, J. (1990). Human error. New York, NY: Cambridge University Press.

Zimolong, Bernhard; Elke, Gabriele & Trimpop, Rüdiger (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg), Ingenieurpsychologie (S. 633-668). Enzyklopädie der Psychologie. Themenbereich D (Praxisgebiete). Serie III (Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie). Band 2. Göttingen: Hogrefe. PDF 145 KB

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, Kritik, OBM, Verhaltensanalyse

Machen Pestizide dumm?

Schädigt der sachgemäße Umgang mit Pestiziden die intellektuelle Leistungsfähigkeit bei Landwirten? Eine Studie, die dies nachweisen will, taugt jedoch eher als Anschauungsmaterial im Methodenlehreunterricht.

Pestiziden wird alles Mögliche an negativen Eigenschaften nachgesagt. Wer mit Pestiziden arbeitet, gefährdet seine Gesundheit, wenn er nicht auf entsprechenden Schutz achtet. Ganz unbestreitbar sind die landwirtschaftlichen Arbeiter in vielen Entwicklungs- und Schwellenländern einer Pestizidkonzentration ausgesetzt, die ihre Gesundheit gefährdet. Wie aber sieht es in den industrialisierten Ländern aus? Arbeits- und Gesundheitsschutzbestimmungen werden hier ernster genommen und auch jeder selbständig arbeitende Landwirt sollte darüber Bescheid wissen, wie er mit Pestiziden vernünftig umgeht. Kann aber auch ein bestimmungsgemäßer Gebrauch zu Gesundheitsschäden führen? Insbesondere geht es um die Frage, ob der sachgemäße Umgang mit Pestiziden dauerhaft zu neuropsychologischen Schäden führt.

Schultz und Ferraro (2013), zwei Forscher der Universität von North Dakota, gaben einer Gruppe von Landwirten (N = 18) und einer Vergleichsstichprobe (N = 35) von Nicht-Landwirten eine neuropsychologische Testbatterie vor. Die Landwirte waren im Schnitt 49 Jahre alt (zwischen 26 und 75 Jahren) und sie hatten im Schnitt 13,67 Jahre lang eine Schule oder Ausbildungseinrichtung besucht. Alle Landwirte gaben an, dass sie beruflich bedingt regelmäßig mit Pestiziden zu tun hatten. Die Nicht-Landwirte waren im Schnitt 50,69 Jahre alt (zwischen 36 und 79 Jahren) und hatten 15,61 Jahre Schule und Ausbildung hinter sich. 83,3 % der Landwirte waren Männer, die Nicht-Landwirte waren größtenteils Frauen (80 %).

Die Testergebnisse der Landwirte und Nicht-Landwirte waren im Schnitt nicht wesentlich unterschiedlich. Allein im Bereich der Zahlen-Symbol-Zuordnung hatten die Landwirte Defizite. Allerdings korrelierte bei den Landwirten das Alter signifikant negativ mit der Testleistung (r=-.45), nicht aber bei den Nicht-Landwirten. Dies legt, so die Autoren, nahe, dass die intellektuelle Leistungsfähigkeit durch den beruflich bedingten sachgemäßen Umgang mit Pestiziden bei den Landwirten im Lauf des Lebens schneller abnimmt als bei den Nicht-Landwirten.

Diese Ergebnisse müssen kritisch hinterfragt werden. Zum einen muss festgestellt werden, dass die beiden Gruppen der Landwirte und Nicht-Landwirte nicht wirklich miteinander vergleichbar sind. Die Nicht-Landwirte waren überwiegend Frauen und hatten im Schnitt eine zwei Jahre längere Ausbildung als die Landwirte. Zum anderen müssen noch etliche andere Erklärungen als die Pestizidexposition in Betracht gezogen werden, wenn man die festgestellten Unterschiede betrachtet. So muss man bedenken, dass Landwirte in der Regel härter körperlich arbeiten als der Rest der Bevölkerung. Eine Tätigkeit in der Landwirtschaft ist belastender als eine typische Bürotätigkeit. Eventuell ist es diese harte körperliche Arbeit, die die Landwirte schneller altern und dadurch auch geistig schneller abbauen lässt als die Versuchspersonen in der Vergleichsstichprobe. Zudem ist bekannt, dass die Lebenserwartung von Frauen höher ist als die von Männern. Es liegt nahe, dass Frauen im Schnitt auch länger körperlich und geistig fit bleiben als Männer. Zwar fordert die Tätigkeit des Landwirts durchaus die geistigen Fähigkeiten. Allerdings werden in psychologischen Testverfahren eher akademische Fähigkeiten abgefragt, die bei Frauen, die aufgrund ihrer längeren Ausbildung (evtl. einem Studium) einen anderen Beruf als Landwirtin ergriffen haben, viel stärker gefordert werden als in der Landwirtschaft.

Alles in allem taugt diese Studie nicht dazu, den Einfluss der chronischen Pestizidbelastung auf das neuropsychologische Funktionsniveau nachzuweisen.

Literatur

Schultz, Caitlin G. & Ferraro, F. Richard. (2013). The impact of chronic pesticide exposure on neuropsychological functioning. The Psychological Record, 63(1), 175-184.

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter BBS, Kritik, Psychologie, Skepsis