Archiv der Kategorie: BBS

Empfehlenswert: Aubreys Blog

Aubrey Daniels ist einer der profiliertesten Verhaltensanalytiker im Bereich des Organizational Behavior Management, unter anderem aufgrund seiner Bücher, sowohl Fachbücher zum Performance Management als auch unterhaltsame Titel wie „OOPS! 13 Management Practices That Waste Time & Money„, „Other Peoples Habits“ und „Bringing Out the Best in People„. Daneben ist er ein sehr erfolgreicher Unternehmensberater, der es schafft, wissenschaftliche Ergebnisse anschaulich zu vermitteln, ohne seine behavioristisch-verhaltensanalytischen Wurzeln zu verleugnen. Sein Blog ist lesenswert und eine Empfehlung. Auch das Thema „verhaltensorientierte Arbeitssicherheit“ (Behavior Based Safety, BBS) wird hier unterhaltsam dargestellt. Aubrey Daniels zieht Parallelen zwischen den Erziehungpraktiken und der Art, wie man mit seinen Mitarbeitern umgeht.

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BBS bei behavior.org

Das Cambridge Center for Behavioral Studies (CCBS) veröffentlicht mehrmals im Jahr einen Newsletter. Dort finden sich immer wieder mal Beiträge zum Thema verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS). In der aktuellen Ausgabe (PDF 1,47 MB) finden sich zwei kurze Beiträge von Timothy Ludwig und Jerry Pounds. Das CCBS zertifiziert übrigens Firmen, die ein BBS-System haben, dass den Prinzipien von BBS gerecht wird. Leider nehmen nur wenige Firmen diesen Service in Anspruch.

Ludwig, Timothy D. (2013). The rule mill. The Current Repertoire, 29(3), 5.

Im Bereich der Arbeitssicherheit fragt man sich oft, warum Beschäftigte Regeln, die ihrem eigenen Schutz dienen, brechen. Timothy Ludwig (2013) berichtet von einem Gespräch mit den Beschäftigten eines Betriebes, der BBS verwendete. Ludwig fragte sie u. a., warum sie sich so genau an die Sicherheitsvorschriften des Betriebes hielten und bekam zur Antwort: „Warum sollten wir die Regeln brechen? – Wir haben sie selbst aufgestellt“.

Man sollte die Mitarbeiter soweit irgend möglich in den BBS-Prozess einbeziehen. Wenn die Mitarbeiter selbst die Regeln schaffen, halten sie sich auch daran.

Pounds, Jerry. (2013). Only leaders can change a culture. The Current Repertoire, 29(3), 4-9.

Jerrry Pounds (2013) erinnert daran, dass man eine andere Betriebskultur nicht herbeireden kann. Viele Initiativen zur Änderung der Kultur scheitern, weil sie nicht zwischen dem Unterscheiden, was unveränderlich ist (z. B. der Branche und der Art der Arbeit) und dem, was man verändern kann (z. B. dem Verhalten). Wenn man dem Beschäftigten eines Stahlwerks sagt, dass er seinen Kollegen daran erinnern soll, sich nicht im gefährlichen Bereich aufzuhalten, erreicht man mehr, als wenn man sich vornimmt, dass die Mitarbeiter „Verantwortung für die Sicherheit übernehmen“ sollen – ein Vorsatz, der lobenswert, aber abstrakt ist.

Den stärksten Einfluss aber auf die Kultur des Unternehmens haben die Führungskräfte. Die Werte und Prioritäten der Führungskraft beeinflussen das Verhalten der Beschäftigten schnell und zuverlässig. Pounds möchte den Führungskräften einige Ideen auf den Weg geben. Er hat diese Gedanken schon von vielen Mitarbeitern von Führungskräften gehört. Sie sagten es ihm, aber nicht ihren Vorgesetzten:

  • Die meisten Vorgesetzten verstehen nicht, welch großen Einfluss unmittelbare Konsequenzen auf das haben, was der Mitarbeiter gerade tut. Viele Führungskräfte betrachten positive Verstärkung als etwas, das notwendig ist, aber nicht entscheidend für den Geschäftserfolg.
  • Viele Vorgesetzte wissen über die Gesetze des Verhaltens Bescheid, aber sie nutzen dieses Wissen nicht.
  • Die wichtigste Situation, in der das Verhalten des Mitarbeiters durch Lob und Strafe geformt wird, ist der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter.
  • Belohnungs-, Anerkennungs- und Anreizsysteme sind oft Hemmnisse für eine erfolgreiche Führung. Die Führungskraft glaubt damit, das Verhaltend der Mitarbeiter zu steuern. Viel wichtiger aber ist der unmittelbare Kontakt.

Wenn man die Art, wie eine Organisation arbeitet, verändern möchte, sollte man die Elemente der gegenwärtigen Kultur kennen, die man erhalten und die man ändern möchte.

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BBS und Disziplin

Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS) ersetzt nicht die disziplinarische Durchsetzung von Sicherheitsvorschriften. Im Gegenteil, ein funktionierendes Disziplinarsystem im Bereich der Arbeitssicherheit ist Voraussetzung für ein funktionierendes BBS-System.

BBS ersetzt keinen Teil der üblichen Sicherheitsmaßnahmen in einem Betrieb. Weder soll an der Technik gespart werden, noch wird das Disziplinarsystem für BBS außer Kraft gesetzt. Natürlich sollen Beobachtungen im Rahmen des BBS-Prozesses nicht Grundlage disziplinarischer Maßnahmen sein. Wenn Mitarbeiter andere Mitarbeiter beobachten, stellt sich das Problem ohnehin nicht. Wenn aber Vorgesetzte Mitarbeiter beobachten, müssen sie beide Rollen – die als BBS-Beobachter und die als Vorgesetzter – trennen. Wenn ein Vorgesetzter im Rahmen einer BBS-Beobachtung ein potenziell lebensgefährliches Verhalten beobachtet, muss er die Beobachtung sofort beenden und eingreifen. Auch stellen die Maßnahmen zur Anonymisierung der Beobachtungsdaten einen Schutz dar, der verhindert, dass Disziplinar- und BBS-System vermischt werden.

Larry Perkinson (2005) geht noch einen Schritt weiter und betont, dass BBS voraussetzt, dass es ein funktionierendes Disziplinarsystem in Sachen Arbeitssicherheit gibt. Wenn die Vorgesetzten noch nicht mal die gröbsten Sicherheitsverstöße ahnden – weil sie nicht wollen oder nicht können – dann kann BBS diesen Mangel nicht ausgleichen. Die „bottom line of safety“ (S. 35) muss gewährleistet sein. Zudem hat Strafe und negative Verstärkung in der Verhaltensanalyse durchaus einen Sinn: Sie kann, richtig eingesetzt, der Verhaltensaktivierung dienen. Damit ein Verhalten positiv verstärkt werden kann, muss es überhaupt erst einmal auftreten. Perkinson (2005) schildert hier einige Beispiele aus der Praxis. In einer Gummifabrik sprangen die Mitarbeiter gewohnheitsmäßig über die Förderbänder, ein gefährliches und „eigentlich“ verbotenes Verhalten. Jedoch wurde das Befolgen der Regel, dass nicht über die Bänder gesprungen werden darf, in diesem Betrieb nicht durchgesetzt. Die Berater empfahlen folgendes Vorgehen: Zunächst gab es eine dreiwöchige Phase, in der die Mitarbeiter angesprochen wurden, wenn sie beim Überqueren des Bandes angetroffen wurden. Jedoch resultierte aus dieser Beobachtung noch keine Disziplinarmaßnahme. Danach wurden Mitarbeiter, die bei diesem Verhalten angetroffen wurden, mündlich und schriftlich verwarnt, die Verwarnung kam in die Personalakte. Diese Verwarnung sprachen die Vorgesetzten aus, nicht die Beobachter im BBS-Prozess. Diese wiederum gaben positives Feedback, wenn sie Mitarbeiter dabei antrafen, wie diese den längeren Weg um das Förderband herum nahmen.

Während BBS bei den Mitarbeitern vor allem auf positive Verstärkung und Feedback setzt, darf man davon unabhängig von einem Vorgesetzten durchaus erwarten, dass er seine Pflichten wahrnimmt: „Discipline is not reserved for employees“ (S. 35). Wenn Mitarbeiter sich nicht an etablierte Sicherheitsbestimmungen halten, soll man ihnen keine Schuld dafür geben. Zu fragen ist vielmehr, was das Verhalten aufrechterhält. Wenn Vorgesetzte das riskante Verhalten nie kritisieren, wird dieses Verhalten der Mitarbeiter positiv verstärkt. Menschen verhalten sich immer „sinnvoll“, in dem Sinne, dass sie sich den Umweltbedingungen anpassen.

Alles in allem lautet Perkinsons Rat, in der Arbeitssicherheit so viel positive Verstärkung wie möglich und so wenig Disziplinarmaßnahmen wie nötig einzusetzen.

Literatur

Perkinson, Larry I. (2005). Discipline in the extremes. Professional Safety, 2005, 31-35. PDF 668 KB

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Zerrbilder von BBS – Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit in der Kritik

Behavior Based Safety (BBS) ist die mit Abstand bestuntersuchte und erfolgreichste Methode zur Verbesserung des Verhaltens im Bereich der Arbeitssicherheit (Zimolong et al., 2006). Im deutschsprachigen Raum ist BBS kaum bekannt. Wenn in Deutschland über „BBS“ berichtet wird, dann wird es meist falsch dargestellt. Wenn Beratungsfirmen in Deutschland „BBS“ anbieten, dann oft mit der Behauptung, BBS reduziere die Zahl der Arbeitsunfälle um bis zu 80 % – wobei das, was diese Firmen anbieten, mit BBS kaum mehr als den Namen gemeinsam hat. – Erfolg schafft Nachahmer, auch schlechte.

(Ich nenne bewusst keine Namen von Firmen oder Autoren, aber ich kenne sie und ich sehe sehr wohl, wenn sie auf ihren Seiten mit nicht-gekennzeichneten Zitaten aus meinen Texten werben…).

Schneller noch als „echtes“ BBS verbreitet sich aber m. E. die ungerechtfertigte Kritik an BBS. Christopher Goulart (2013a/b) stellt die verbreitetsten Kritikpunkte vor und diskutiert sie.

Kritik an BBS wird nach Einschätzung von Christopher Goulart (2013) am häufigsten von drei Personengruppen geäußert:

  1. Gewerkschaften und Arbeitnehmervertreter, die befürchten, mit BBS solle die Schuld an den Arbeitsunfällen auf die Mitarbeiter geschoben werden.
  2. Berater in Sachen Arbeitssicherheit, die andere Ansätze verwenden.
  3. Menschen, die einen gescheiterten Versuch, BBS in einem Unternehmen einzuführen, miterlebt haben.

(Auch hier könnte ich selbsterlebte, konkrete Beispiele aus deutschsprachigen Ländern beschreiben, wenn ich nicht fürchten müsste, mir mit den betreffenden Personen Ärger einzuhandeln. Wenn gewünscht, schreibe ich mal darüber, wobei ich versuche, die Beispiele so zu verändern, dass niemand sich bloßgestellt fühlen muss).

Goulart analysiert die häufigsten Kritikpunkte, die gegen BBS vorgebracht werden und entgegnet diesen.

1. „Bei BBS geht es darum, den Mitarbeitern die Schuld an den Unfällen zu geben“

Keines der formalisierten BBS-Konzepte (Krause, McSween, Aubrey Daniels usw.) erlaubt es auch nur ansatzweise, den Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben. BBS setzt in aller Regel vor allem auf bestätigendes Feedback zu sicheren Verhaltensweisen. Wer mit BBS versucht, den Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben, scheitert mit seinem BBS-System. Ohnehin geht es bei BBS nicht darum, den Schuldigen zu finden, sondern die Ursachen für das Verhalten. Jedes riskante Verhalten, dass ein Mitarbeiter zeigt, ist das Ergebnis eines Versagens des Systems, nicht des Individuums. Die Frage lautet nicht, warum der Mitarbeiter sich riskant verhalten hat, sondern welche Bedingungen dazu geführt haben, dass das riskante Verhalten begünstig wurde. Natürlich kann man nicht verhindern, dass ein System, das dazu dient, Mitarbeitern die Schuld an Unfällen zu geben, von den Betreibern „BBS“ genannt wird. Nach Goularts Einschätzung hat dieses Phänomen aber in den letzten zehn Jahren abgenommen. Kein schriftlicher oder offizieller Ansatz zu BBS beinhaltet, dass den Mitarbeitern die Schuld gegeben wird.

2. „BBS geht zu Lasten der herkömmlichen Arbeitssicherheit“

BBS dient im Gegenteil dazu, das Erkennen von Risiken zu begünstigen. Mitarbeiter, die in einem BBS-System arbeiten, erkennen Sicherheitsrisiken leichter, sie reden öfter darüber und sie haben keine Angst, Sicherheitsprobleme bekannt zu machen. Goulart illustriert das an mehreren ähnlichen Behauptungen:

  •  „BBS ist billiger, als Sicherheitsrisiken zu beseitigen und in die Sicherheitstechnik zu investieren“

BBS verlangt von den Firmen, die es erfolgreich betreiben wollen, sehr viel. Alle Ebenen des Betriebs müssen einbezogen sein. Die Firma muss sich nicht nur eine Technik, wie man beobachtet und Feedback gibt, angewöhnen, sie muss, um erfolgreich BBS zu betreiben, ihre Philosophie ändern.

  •  „BBS bringt Mitarbeiter dazu, nur noch auf die Handlungen der anderen Mitarbeiter zu achten und die physischen Gefahren zu vernachlässigen“

Wenn man ein Sicherheitsproblem durch eine technische Lösung beseitigen kann, sollte und muss man das auch tun. Es ist ungleich leichter, eine riskante Verhaltensweise technisch zu verhindern, als zu versuchen, sie durch ein Programm zur Verhaltensänderung zu verändern.

  •  „BBS ist eine Methode, die der Betrieb anwendet, um die Verantwortung für die Sicherheit auf die Mitarbeiter abzuwälzen“

Die Führungskräfte können die Verantwortung für die Arbeitssicherheit weder im rechtlichen noch im moralischen Sinn auf die Mitarbeiter abwälzen. Die meisten Konzepte und Texte zum BBS betonen zudem, wie wichtig es ist, dass auch die Führungskräfte ihren Beitrag zu BBS leisten. Die Unterstützung der Leitung und der Vorgesetzten ist zudem der wichtigste Erfolgsfaktor für ein BBS-System.

3. „Bei BBS geht es vor allem um Belohnungen und Prämien“

Die sogenannten materiellen Verstärker spielen bei BBS meist eine sehr geringe Rolle. Wenn die Mitarbeiter Belohnungen erhalten, dann handelt es sich um Dinge, die für den Mitarbeiter einen besonderen Wert haben und die sicheres Verhalten auch wirklich verstärken können (dazu beitragen, dass die Rate des sicheren Verhaltens ansteigt). Die materielle Verstärkung ist nie an Ergebnisse (wie die Unfallzahlen) gebunden, die der Mitarbeiter nicht oder nur teilweise beeinflussen kann. Die materiellen Verstärker, die Mitarbeiter bekommen, dürfen nicht dazu führen, dass sich die anderen Mitarbeiter, die diese Verstärker nicht bekommen, zurückgesetzt fühlen. Aus diesem Grund vermeidet man bei BBS auch Wettbewerbe, die nur einen Gewinner und sonst lauter Verlierer kennen. Die üblichen „Give-aways“ – Mützen, Jacken und Stifte mit Firmenlogo erweisen sich selten als wirksame Verstärker. Auch vom Einsatz von Geld als Verstärker wird bei BBS abgeraten.

In einigen Fällen soll der ungeschickte Einsatz von materiellen Verstärkern dazu beigetragen haben, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu mindern (Beswick, 2007) – im Gegensatz zum spezifischen Einsatz von Verstärkung und Feedback, der zuverlässig die intrinsische Motivation verbessern kann.

4. „BBS geht davon aus, dass die meisten Unfälle und Verletzungen durch Verhaltensweisen und Handlungen verursacht werden, nicht durch unsichere Bedingungen und Gefährdungen“

Diese Kritik soll nahelegen, dass BBS sich auf unbegründete Annahmen bezieht. In Publikationen zu BBS wird bisweilen ausgeführt, dass die meisten Unfälle auf riskantes Verhalten zurückzuführen sind. Tatsächlich aber muss man feststellen, dass viele Faktoren zusammenkommen müssen, damit ein Unfall passiert. Reason (1990) illustriert dies mit dem „Schweizer-Käse-Modell“: Man stelle sich mehrere Scheiben Schweizer Käse vor. Jede Scheibe steht für einen Aspekt der Arbeitssicherheit (Technik, Regeln, Verhalten, Zufall usw.) Jede dieser Scheiben hat Löcher. Die Löcher stehen dafür, dass keine Maßnahme für sich genommen Unfälle zu 100 % verhindert. Die Technik kann versagen, die Regeln nicht jeden Fall erfassen und, natürlich, auch die Menschen können sich falsch verhalten. Nur wenn ein Ereignis durch alle Löcher in diesen Käsescheiben rutscht, kommt es tatsächlich zu einem Unfall. BBS versucht, um im Bild zu bleiben, die Löcher in der Scheibe zu stopfen, die für das Verhalten der Mitarbeiter steht.

Die These, dass die meisten Unfälle durch menschliches Verhalten verursacht werden, geht im Wesentlichen auf die Arbeit von H. W. Heinrich (1931) zurück. Doch die Arbeit von Heinrich muss kritisch hinterfragt werden (vgl. unten). Prinzipiell ist die Vorstellung, dass eine Ursache allein für einen Unfall verantwortlich ist, weltfremd (vgl. auch Gano, 2007). Daher ist BBS auch nicht als ein Arbeitssicherheitskonzept konzipiert, das andere Aspekte der Sicherheit ignoriert. BBS ersetzt keine der üblichen Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssicherheit im technischen oder administrativen Bereich. Wenn BBS mit anderen Maßnahmen kombiniert wird, sind die Erfolge sehr robust (Goulart, 2010).

Goulart (2013b) empfiehlt, dass man nach Möglichkeit nicht über prozentuale Anteil des Verhaltens als Ursache für Unfälle diskutieren sollte. Dies führt zu nichts und erfordert immer, dass man darlegen muss, dass „Ursache“ nicht „Schuld bedeutet usw. Nichts desto trotz muss man festhalten, dass auch unsichere Arbeitsbedingungen technischer Natur auf das Handeln von Menschen zurückzuführen sind.

BBS dafür zu kritisieren, dass es sich mit dem Verhalten beschäftigt ist absurd. Falsch wird die Kritik dann, wenn unterstellt wird, BBS versuche das Verhalten zu verändern, ohne die anderen Aspekte der Arbeitssicherheit zu berücksichtigen.

5. „BBS fußt auf den umstrittenen Arbeiten von H. W. Heinrich“

H. W. Heinrich ist bekannt für „Heinrichs Gesetz“: Auf jeden Unfall mit schweren Verletzungen kommen 29 Unfälle mit nur leichten Schäden und 330 Unfälle ohne Verletzungen. Heinrich (1931) behauptete aber auch aufgrund seiner Untersuchungen, dass 88 % aller Verletzungen durch menschliches Versagen verursacht werden. Heinrich wird daher immer wieder unterstellt, er habe die Schuld an den Arbeitsunfällen den Arbeitern zuschieben wollen. Doch auch er betonte, dass vor allem anderen die Vermeidung physischer Gefahren steht.

“No matter how strongly the statistical records emphasize personal faults or how imperatively the need for educational activity is shown, no safety procedure is complete or satisfactory that does not provide for the … correction or elimination  of … physical hazards” (Heinrich, 1931).

Unabhängig davon sind H. W. Heinrichs Arbeiten nicht der Grundstock von BBS. Viel entscheidender sind Forscher wie Thorndike, B. F. Skinner, Komacki, Sulzer-Azaroff, Daniels, Geller, Cooper und Krause.

6. „BBS beruht auf einer fragwürdigen Wissenschaft“

Eckenfelder (2003) listet elf Probleme auf, die er bei BBS sieht:

  1. Die Vorgesetzten werden durch BBS irregeführt, sie achten aufgrund von BBS nicht mehr auf alle Aspekte      der Arbeitssicherheit.
  2. BBS ist nur alter Wein in neuen Schläuchen.
  3. Es verwischt den Fokus bei der Vermeidung von Unfällen.
  4. BBS kümmert sich um das Verhalten, dabei sind die Einstellungen das wirkliche Problem.
  5. BBS leugnet die Bedeutung von Überzeugungen und Werten.
  6. BBS manipuliert die Arbeiter und behandelt sie wie kleine Kinder.
  7. Es verschleiert die eigentlichen Ursachen von Unfällen und verzögert so die eigentlichen      Lösungen.
  8. BBS ist teuer und aufwändig, es funktioniert auf Kosten der Produktivität.
  9. BBS zersplittert das Arbeitsmanagement, statt die Bemühungen zu integrieren.
  10. BBS ist kein selbsttragender Prozess.
  11. BBS fußt auf einer fragwürdigen Wissenschaft.

Für die von Eckenfelder (2003) genannten Probleme 1, 5, 6, 7 und 8 gibt es keinerlei Belege, dass es sich so verhalten könnte. Auf die Probleme 3, 5, 7 und 9 wurde bereits eingegangen. Problem 2 ist kein Kritikpunkt, denn die Tatsache, dass die Prinzipien von BBS lange bekannt sind, macht diese ja nicht unwirksam.

Dennoch sollte man die die Kritikpunkte 4, 5 und 8 beachten, so Goulart (2013b). Eckenfelder (2003) führt aus: „BBS is largely based on experiments with rodents“ (Dt.: “BBS fußt größtenteils auf Experimenten mit Nagetieren”). Dieser Aussage kann man entgegen halten, dass Menschen mit anderen Tieren einen Großteil ihrer biologischen, physiologischen und auch psychologischen Prozesse gemeinsam haben. Die BBS zugrundeliegenden Prozesse wurden sowohl mit Tieren als auch mit Menschen untersucht und für gültig befunden. BBS als ein Prozess zur Verbesserung des arbeitssicheren Verhaltens wurde in etlichen Studien (allesamt mit menschlichen Versuchspersonen) eingehend untersucht. Dabei wurden auch Aspekte des Verhaltens, die spezifisch bei Menschen eine Rolle spielen (z. B. Selbstbeobachtung und der Beobachtereffekt, vgl. Olson & Winchester, 2008; Alvero & Austin, 2004) in Hinsicht auf ihre Funktion im Bereich der Arbeitssicherheit und im BBS-Prozess erforscht.

Spinnt man die Argumentation von Eckenfelder (2003) weiter, müsste man auch einen Großteil der Forschungsergebnisse der Medizin, Psychologie und der Ingenieurswissenschaften verwerfen (und auch der Physik – die Fallgesetze sind sicherlich noch nicht hinreichend mit menschlichen Körper untersucht worden, dennoch halten wir sie auch hier für gültig).

Das Problem Nummer 8 wurde von Cooper (2010) eingehend behandelt. Der Return on Investment (ROI) ist für BBS-Prozesse erheblich. Cooper nennt in seiner Untersuchung einen Betrag von 1,7 Millionen Dollar je 200.000 Arbeitsstunden.

Fazit

Nach Prüfung der üblichen Kritik bleibt bestehen, dass BBS das am besten untersuchte und erfolgreichste System zur Veränderung des arbeitssicheren Verhaltens ist (Zimolong et al., 2006). Zudem hilft BBS dabei, die Sicherheitskultur eines Betriebes positiv zu verändern, von der Schuldkultur zu einer Kultur der Verantwortung und Wertschätzung (Goulart, 2010).

Kritiker von BBS kritisieren oft ein Zerrbild, sie verwenden unangebrachte Vergleiche, unterschlagen Informationen und nutzen einer unpräzise Sprache. Viele Kritiker, so Goulart (2013b), ziehen es vor, ihre Kritik an BBS anonym zu äußern. Auch dies sagt viel über die Qualität der Kritik und die Motivation der Kritiker aus.

Literatur

Alvero, Alicia M. & Austin, John. (2004). The effects of conducting behavioral observations on the behavior of the observer. Journal of Applied Behavior Analysis, 37, 457-468. PDF 164 KB

Beswick, David. (2007). Management implications of the interaction between intrinsic motivation and extrinsic rewards. Internetresource, Zugriff am 17.10.2013.

Cooper, D. (2010). The return on investment oft he BBS process. Italian Journal of Occupational Medicine and Ergonomics: Supp I.A Psychology, 32(1), A15-A17.

Eckenfelder, Donald J. (2003). The Antidote for Behavior-Based Safety: The Virtues and Vices Associated with BBS and The Cure. Internetressource, Zugriff am 17.10.2013.

Gano, D. (2007). Apollo root cause analysis – A new way of thinking. Third Editon. Midland,

MI: Apollonian Publications.

Goulart, C. (2010). Integrity based safety. RCI Safety Web Based Publication. Internetressource.

Goulart, Christopher. (2013a). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (BBS). OBM Network News, 27(2), 4-11.

Goulart, Christopher. (2013b). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (Part II). OBM Network News, 27(3), 1-9.

Heinrich, H. W. (1931). Industrial accident prevention:  A scientific approach. New York, NY: McGraw-Hill.

Olson, Ryan & Winchester, Jamey. (2008). Behavioral self-monitoring of safety and productivity in the workplace: A methodological primer and quantitative literature review. Journal of Organizational Behavior Management, 28(1), 9-75.

Reason, J. (1990). Human error. New York, NY: Cambridge University Press.

Zimolong, Bernhard; Elke, Gabriele & Trimpop, Rüdiger (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg), Ingenieurpsychologie (S. 633-668). Enzyklopädie der Psychologie. Themenbereich D (Praxisgebiete). Serie III (Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie). Band 2. Göttingen: Hogrefe. PDF 145 KB

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Machen Pestizide dumm?

Schädigt der sachgemäße Umgang mit Pestiziden die intellektuelle Leistungsfähigkeit bei Landwirten? Eine Studie, die dies nachweisen will, taugt jedoch eher als Anschauungsmaterial im Methodenlehreunterricht.

Pestiziden wird alles Mögliche an negativen Eigenschaften nachgesagt. Wer mit Pestiziden arbeitet, gefährdet seine Gesundheit, wenn er nicht auf entsprechenden Schutz achtet. Ganz unbestreitbar sind die landwirtschaftlichen Arbeiter in vielen Entwicklungs- und Schwellenländern einer Pestizidkonzentration ausgesetzt, die ihre Gesundheit gefährdet. Wie aber sieht es in den industrialisierten Ländern aus? Arbeits- und Gesundheitsschutzbestimmungen werden hier ernster genommen und auch jeder selbständig arbeitende Landwirt sollte darüber Bescheid wissen, wie er mit Pestiziden vernünftig umgeht. Kann aber auch ein bestimmungsgemäßer Gebrauch zu Gesundheitsschäden führen? Insbesondere geht es um die Frage, ob der sachgemäße Umgang mit Pestiziden dauerhaft zu neuropsychologischen Schäden führt.

Schultz und Ferraro (2013), zwei Forscher der Universität von North Dakota, gaben einer Gruppe von Landwirten (N = 18) und einer Vergleichsstichprobe (N = 35) von Nicht-Landwirten eine neuropsychologische Testbatterie vor. Die Landwirte waren im Schnitt 49 Jahre alt (zwischen 26 und 75 Jahren) und sie hatten im Schnitt 13,67 Jahre lang eine Schule oder Ausbildungseinrichtung besucht. Alle Landwirte gaben an, dass sie beruflich bedingt regelmäßig mit Pestiziden zu tun hatten. Die Nicht-Landwirte waren im Schnitt 50,69 Jahre als (zwischen 36 und 79 Jahren) und hatten 15,61 Jahre Schule und Ausbildung hinter sich. 83,3 % der Landwirte waren Männer, die Nicht-Landwirte waren größtenteils Frauen (80 %).

Die Testergebnisse der Landwirte und Nicht-Landwirte waren im Schnitt nicht wesentlich unterschiedlich. Allein im Bereich der Zahlen-Symbol-Zuordnung hatten die Landwirte Defizite. Allerdings korrelierte bei den Landwirten das Alter signifikant negativ mit der Testleistung (r=-.45), nicht aber bei den Nicht-Landwirten. Dies legt, so die Autoren, nahe, dass die intellektuelle Leistungsfähigkeit durch den beruflich bedingten sachgemäßen Umgang mit Pestiziden bei den Landwirten im Lauf des Lebens schneller abnimmt als bei den Nicht-Landwirten.

Diese Ergebnisse müssen kritisch hinterfragt werden. Zum einen muss festgestellt werden, dass die beiden Gruppen der Landwirte und Nicht-Landwirte nicht wirklich miteinander vergleichbar sind. Die Nicht-Landwirte waren überwiegend Frauen und hatten im Schnitt eine zwei Jahre längere Ausbildung als die Landwirte. Zum anderen müssen noch etliche andere Erklärungen als die Pestizidexposition in Betracht gezogen werden, wenn man die festgestellten Unterschiede betrachtet. So muss man bedenken, dass Landwirte in der Regel härter körperlich arbeiten als der Rest der Bevölkerung. Eine Tätigkeit in der Landwirtschaft ist belastender als eine typische Bürotätigkeit. Eventuell ist es diese harte körperliche Arbeit, die die Landwirte schneller altern und dadurch auch geistig schneller abbauen lässt als die Versuchspersonen in der Vergleichsstichprobe. Zudem ist bekannt, dass die Lebenserwartung von Frauen höher ist als die von Männern. Es liegt nahe, dass Frauen im Schnitt auch länger körperlich und geistig bleiben als Männer. Zwar fordert die Tätigkeit des Landwirts durchaus die geistigen Fähigkeiten. Allerdings werden in psychologischen Testverfahren eher akademische Fähigkeiten abgefragt, die bei Frauen, die aufgrund ihrer längeren Ausbildung (evtl. einem Studium) einen anderen Beruf als Landwirtin ergriffen haben, viel stärker gefordert werden als in der Landwirtschaft.

Alles in allem taugt diese Studie nicht dazu, den Einfluss der chronischen Pestizidbelastung auf das neuropsychologische Funktionsniveau nachzuweisen.

Literatur

Schultz, Caitlin G. & Ferraro, F. Richard. (2013). The impact of chronic pesticide exposure on neuropsychological functioning. The Psychological Record, 63(1), 175-184.

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Rasenpflege und Kriminalität

Infolge der Wirtschaftskrise verkommen einige Innenstädte in den USA. Viele leerstehende Gebäude und Grundstücke ziehen Kriminelle an. Die gezielte Begrünung und Pflege der verwahrlosten Grundstücke wird als geeignetes Mittel zur Verbesserung der Sicherheit in den betroffenen Vierteln betrachtet. Doch die Ergebnisse von Studien, die das belegen sollen, sind wenig überzeugend. Wenn, dann ist es wohl vor allem die gefühlte Sicherheit der Anwohner, die sich verbessert.

In Philadelphia gibt es 40.000 herrenlose Grundstücke. In anderen Städten sind in Folge der Wirtschaftskrise bis zu 40 % der Flächen unbebaut oder die Gebäude leerstehend. Meist sind diese Grundstücke ungepflegt und oft mit Müll übersäht. Viele von diesen Grundstücken werden von Obdachlosen, Drogenhändlern und Prostituierten genutzt, um Waffen oder Drogen zu verstecken oder um sich vor der Polizei in Sicherheit zu bringen. Nicht nur in der Wahrnehmung der Anwohner, sondern auch in der Polizeistatistik gelten diese verwahrlosten Grundstücke und aufgegebenen Häuser als Brutstätten des Verbrechens. Branas et al. (2011) konnte in einer Studie einen signifikanten Rückgang der Vergehen mit Schusswaffenbeteiligung im Umfeld solcher Grundstücke feststellen, nachdem diese begrünt und gepflegt worden waren. Eine Ursache für diese Verbesserung der Sicherheit mag darin liegen, dass sich die hergerichteten Grundstücke nun nicht mehr dazu eigneten, Waffen zu verstecken.

Garvin et al. (2013) untersuchten, wie sich die Begrünung einer Gruppe von 50 Grundstücken in Philadelphia auf die Sicherheit in diesem Viertel auswirkte. Sie verglichen die Auswirkungen mit einer anderen Gruppe von 50 Grundstücken, auf denen keine Maßnahmen stattfanden.

Die Grundstücke wurden aufgeräumt, der Grund eingeebnet, Gras und Bäume wurden gepflanzt, um das Grundstück wurde ein einfacher Holzlattenzaun errichtet und es wurde alle zwei Wochen gepflegt, d. h. Müll entfernt und bei Bedarf der Rasen gemäht. Diese Maßnahme fand im Mai 2011 statt. Garvin et al. (2013) erfassten die Kriminalitätsstatistik der 3,5 Monate vor der Maßnahme und 3,5 Monate nach der Maßnahme. Zudem befragten sie 14 Anwohner vor dem Beginn und 10 Anwohner nach dem Ende des Untersuchungszeitraums zu deren Wahrnehmung ihrer Nachbarschaft und bildeten aus diesen 15 Fragen einen Unordnungs-Index. Diese Daten wurden auch für das Viertel erfasst, in dem keine Maßnahmen stattfanden, auch hier wurden die Statistiken verglichen und die Anwohner befragt (15 am Anfang und 11 am Ende der Untersuchung).

Im Viertel, in dem die begrünten Grundstücke lagen, gab es in den 3,5 Monaten vor Beginn der Maßnahmen 209 Straftaten. Als Straftaten zählten u. a. Körperverletzungen, Raubüberfälle, Drogenhandel und –besitz, Diebstähle, Vandalismus, ungehöriges Betragen und öffentliche Trunkenheit, sowie illegale Müllentsorgung. In den 3,5 Monaten nach der Maßnahme kam es zu 266 Straftaten. Ein Anstieg der Kriminalität konnte auch in dem Viertel, in dem keine Maßnahmen zur Begrünung stattfanden, beobachtet werden. Hier stieg die Zahl der Straftaten von 460 auf 521. Aufschlussreicher ist die differenzierte Betrachtung nach der Art der Straftaten. Die Zahl der schwere Körperverletzungen, Diebstähle und Fälle ungehörigen Betragens nahm in der Nähe der begrünten Grundstücke stärker ab als im Viertel, in dem keine Maßnahmen stattfanden. Dagegen nahm die Zahl der Raubüberfälle, von Vandalismus, des Drogenhandels und –besitzes sowie der Einbrüche um die begrünten Grundstücke herum zu. Der Unterschied in der Zahl der Straftaten zwischen den beiden Vierteln war jedoch nicht signifikant.

Die Wahrnehmung der Anwohner änderte sich infolge der Maßnahmen. Der Unordnungs-Index sank in der Nähe der begrünten Grundstücke von durchschnittlich 41,8 auf 35,9, in der Nähe der unbehandelten Grundstücke sank er nur leicht von 42,1 auf 39,1. Auch dieser Unterschied war nicht signifikant, jedoch war der Unterschied in der Veränderung eines Teilaspekts dieses Index‘ signifikant. Tatsächlich schienen sich die Anwohner wohl etwas sicherer zu fühlen, nach dem die Grundstücke begrünt worden waren.

Literatur

Branas, Charles C.; Cheney, Rose A.; MacDonald, John M.; Tam, Vicky W.; Jackson, Tara D. & Ten Have, Thomas R. (2011). A difference-in-differences analysis of health, safety, and greening vacant urban space. American Journal of Epidemiology, 174(11), 1296-1306. PDF 430 KB

Garvin, Eugenia C.; Cannuscio, Carolyn & Banas, Charles C. (2013). Greening vacant lots to reduce violent crime: A randomised controlled trial. Injury prevention, 19(3), 198-203. PDF 261 KB

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Eingeordnet unter BBS, Psychologie

Händehygiene: Verhaltensaufwand und Nutzen

Wer sich die Hände gründlich wäscht, schützt sich und andere vor vielen Infektionskrankheiten. Die Verbesserung der Händehygiene ist die kostengünstigste und wirksamste Präventionsmaßnahme. Dazu müssten die Menschen „nur“ ihr Verhalten ändern.

Nach einer Schätzung aus den USA (Bloomfield et al., 2007) ist die Übertragung durch die (nicht oder nicht ausreichend gewaschenen) Hände verantwortlich für 60 % aller Magen-Darm- und 50 % aller Atemwegserkrankungen. Durch die Hände übertragene Keime verursachen demnach pro Jahr in den USA 25 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage und Kosten von rund zwei Milliarden Dollar allein für die Medikamente (Turner, 1998).

Gründliches Händewaschen ist der beste Schutz vor vielen Magen-Darm und Atemwegserkrankungen. Viele Faktoren haben einen Einfluss darauf, ob sich jemand die Hände wäscht oder nicht. Zum einen spielt die Anwesenheit anderer Personen eine Rolle. Venkatesh et al. (2011) fanden, dass sich Krankenpfleger häufiger die Hände wuschen, wenn ihre Patienten im Zimmer waren, als wenn diese auf dem Gang waren, ebenso wuschen sie häufiger, wenn die Klinikzimmer vom Bereitschaftsraum der Pfleger aus eingesehen werden konnten. Auch die Häufigkeit von Waschbecken hat einen Einfluss auf die Häufigkeit des Händewaschens. Zudem hat die Zeit, die man fürs Händewaschen aufwenden muss, Einfluss auf die Neigung zum Händewaschen. Man hat ausgerechnet, dass Krankenpfleger 17 % ihrer Arbeitszeit mit Händewaschen zubringen würden, wenn sie sich immer dann, wenn es nötig ist, die Hände wirklich gründlich waschen würden (Voss & Widmer, 1997). Würden die Pfleger statt sich die Hände zu waschen, ein Desinfektionsmittel verwenden, betrüge dieser Zeitanteil nur weniger als 3 %.

Alles in allem scheint der Verhaltensaufwand (response cost), den man für das Händewaschen betreiben muss, ausschlaggebend dafür zu sein, ob man sich die Hände wäscht oder nicht. Dies wird oft vergessen, wenn es darum geht, die Händehygiene zu verbessern. Natürlich wäre es wünschenswert, wenn sich alle Menschen die Hände vor dem Essen und nach dem Toilettengang gründlich waschen würden. Wenn dies aber nicht erreicht wird, muss man über andere Möglichkeiten nachdenken, durch die der Verhaltensaufwand für die Händehygiene verringert wird. Den Zugang zu Waschbecken und Seifenspender zu vereinfachen ist eine Lösung, die sich aber nicht immer leicht umsetzen lässt (und z. B. bauliche Veränderungen erforderlich machen würde). Eine Alternative ist die Bereitstellung von Handdesinfektionsmitteln. Die Hände werden durch das Desinfizieren alleine zwar nicht sauber, aber die Keime werden, vorausgesetzt das richtige Mittel wird verwendet, größtenteils abgetötet.

Fournier und Berry (2012) untersuchten, wie häufig sich Studenten, die eine Mensa besuchten, vor dem Essen entweder die Hände wuschen oder ein Desinfektionsmittel benutzten. Die Studenten betraten diese Mensa durch die Eingangstüre, zahlten zunächst an der Kasse und gingen dann zu den Essensausgabeschaltern. Einige Meter neben dem Weg von der Kasse zur Essensausgabe waren die Waschräume für Männer und Frauen. Vor der Essensausgabe bildete sich oft eine Schlange. Wenn man sich nach dem Bezahlen an der Kasse die Hände waschen wollte, musste man die Schlange verlassen und verlor so seinen Platz in derselben. Zunächst beobachteten die Forscher, wie oft sich die Studenten die Hände wuschen, ehe sie von der Kasse zur Essensausgabe gingen. Dies war praktisch nie der Fall (in rund 1,5 % aller Fälle). Sodann postierten Fourier und Berry am Rande des Weges von der Kasse zur Essensausgabe einen Stehtisch, auf dem sich ein Spender für die Desinfektionslösung befand. Am Tisch waren zudem Poster und Flyer, die den Nutzen der Händedesinfektion erläuterten. Ein Gehilfe des Versuchsleiters stand an diesem Tisch und forderte die vorbeigehenden Studenten auf, sich doch die Hände zu desinfizieren. Über 60 % aller Mensagäste kamen der Aufforderung nach. In der nächsten Phase stand niemand mehr an diesem Tisch, nach wie vor aber stand der Spender für die Händedesinfektion bereit, auch die Poster und Flyer waren noch dort. Jetzt benutzen knapp 18 % aller Studenten den Spender. Anschließend war wieder ein Gehilfe des Versuchsleiters zugegen, der die Studenten bat, sich die Hände zu desinfizieren. Der Anteil der Studenten, die dies taten lag nun bei 61 %. Zuletzt stand der Spender wieder unbeaufsichtigt auf dem Tisch, jetzt desinfizierten 15 % der Mensagänger sich die Hände. Die 1,5 % der Studenten, die sich schon vor allen Maßnahmen die Hände wuschen, tat dies auch – unbeeindruckt von der Aktion – über alle Phasen hinweg.

Bei solchen Maßnahmen gilt es Aufwand und Nutzen gegeneinander abzuwägen. Die Maßnahme, einen Tisch mit einem Spender für Desinfektionslösung bereit zu stellen, dürfte eine nicht perfekte, aber kostengünstige Maßnahme zur Verbesserung der Händehygiene sein. Der Aufwand ist sowohl für die Mensa als auch für die Mensagäste relativ gering. Schon aufwändiger, aber dafür auch wirksamer ist es, eine Person bereitzustellen, die die Verwendung des Desinfektionsmittels anbietet. Noch aufwändiger wäre es, Waschbecken direkt neben dem Weg zur Essensausgabe zu platzieren und die Studenten durch eine Person aufzufordern, sich die Hände zu waschen. Dies aber wurde von Fournier und Berry nicht untersucht.

Literatur

Bloomfield, S. F.; Aiello, A. E.; Cookson, B.; O’Boyle, C. & Larson E. L. (2007). The effectiveness of hand hygiene procedures, including handwashing and alcohol-based hand sanitizers, in reducing the risks of infections in home and community settings. American Journal of Infection Control, 35(10), 27-64.

Fournier, Angela K. & Berry, Thomas D. (2012). Effects of response cost and socially-assisted interventions on hand-hygiene behavior of university students. Behavior and Social Issues, 21, 152-164. PDF 565 KB

Turner, R. B. (1998). The common cold. Pediatric Annals, 27(12), 790-795.

Venkatesh, A. K.; Pallin, D. J.; Kayden, S. & Schuur, J. D. (2011). Predictors of hand hygiene in the emergency department. Infection Control and Hospital Epidemiology, 32(11), 1120-1123.

Voss, A. & Widmer, A. F. (1997). No time for handwashing, can we achieve 100% compliance? Infection Control of Hospital Epidemiology, 18(3), 205-208.

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