Wie wirksam ist Feedback? Und unter welchen Umständen ist es am wirksamsten?

Sleiman, Sigurjonsdottir, Elnes, Gage und Gravina (2020) legen ein Update der Reviews von Balcazar, Hopkins und Suarez (1985) und Alvero, Bucklin und Austin (2001) vor. Die systematische Literaturübersicht und Meta-Analyse deckt die Jahre 1998 bis 2018 ab. Ausgewertet wurden 96 Studien aus 71 Fachzeitschriftenartikeln, in denen im angewandten Kontext (Feldversuche) die Wirkung von Feedback auf die Leistung von Mitarbeitern untersucht wurde. Alles in allem kommen Sleiman et al. (2020) zu der Einschätzung, dass Feedback eine wirksame Intervention ist, die stabile und große Effekte auf die Leistung von Mitarbeitern hat. Des Weiteren werden die Effekte verschiedener Arten von Feedback differenziert betrachtet.

Die verhaltenswissenschaftliche Funktion von Feedback ist nicht eindeutig geklärt. Feedback kann als Verstärker oder Strafreiz begriffen werden, als Instruktion, als Leitfaden, als diskriminativer Stimulus, als Regel oder als motivierende Operation.

Es sind im Wesentlichen nur vier verschiedene Fachzeitschriften, in denen empirische Studien zur Wirkung von Feedback veröffentlicht werden, in denen es um die konkrete Auswirkung auf die Leistung und das Verhalten der Mitarbeiter geht und die dies nicht nur im Labor untersuchen. Es handelt sich um das

  • Academy of Management Journal (AMJ),
  • Journal of Applied Behavior Analysis (JABA),
  • Journal of Applied Psychology (JAP),
  • Journal of Organizational Behavior Management (JOBM)

Die bisherigen Reviews (Alvero et al., 2001; Balcazar et al., 1985) fanden aufgrund der Auswertung von Artikeln aus diesen Zeitschriften, dass

  • Feedback nicht generell und immer die Leistung von Mitarbeitern verbessert,
  • Feedback am besten wirkt, wenn es in Kombination mit anderen Interventionen (vorausgehenden Bedingungen, dem Setzen von Zielen und Konsequenzen) eingesetzt wird und dass
  • einige Eigenschaften von Feedback konsistent dafür verantwortlich sind, dass Mitarbeiter ihre Leistung steigern (z. B. dann, wenn Feedback täglich von den Vorgesetzten gegeben wird).

Inklusions- und Exklusionskritierien

Sleiman et al. (2020) werteten für den Zeitraum von 1998 bis 2018 die oben genannten Zeitschriften aus und legten die folgenden Kriterien an:

  • es wird über eine Studie oder Studien berichtet, in denen Feedback als Intervention eingesetzt wird,
  • die Intervention wurde im angewandten Kontext einer Organisation eingesetzt und
  • die Versuchspersonen waren bezahlte oder unbezahlte Mitarbeiter.

Ausgeschlossen wurden Beiträge,

  • in denen nur über Studien berichtet wurde, die in analogen Kontexten oder im Labor stattfanden,
  • die keine quantitativen Daten berichteten,
  • bei denen das Zielverhalten bei der Rate „Null“ bleiben sollte (wie z.B. Fehler bei der Bedienung der Kasse) und
  • die nicht genügend Informationen berichteten, um sie in das Kategoriensystem des Reviews einsortieren zu können.

Die analysierten Studien

Mit diesen Kriterien fanden Sleiman et al. (2020) insgesamt 71 Artikel, wobei in JABA 18 Artikel erschienen waren und in JOBM 53. In den beiden anderen Zeitschriften war kein einziger Artikel erschienen, der den oben genannten Kriterien genügte. Dies mag damit zu tun haben, dass in diesen Zeitschriften andere Aspekte von Feedback (z. B. die Auswirkung nicht auf das Verhalten, sondern auf die Wahrnehmung oder Selbstwirksamkeitserwartung der Feedbackempfänger) untersucht werden. In den 71 Artikeln wurde über insgesamt 96 Untersuchungen (Studien) berichtet.

Die Studien wurden nach ihrer methodischen Qualität unterteilt in solche, die den Standards des What Works Clearinghouses (Kratochwill et al., 2013) genügten (26 der 96 Studien, das sind 27,03 %) und solchen, bei denen dies nicht der Fall war.

Die gefundenen Studien wurden kategorisiert nach den Kriterien Interventionsmerkmale, Merkmale des Feedbacks und Wirksamkeit des Feedbacks. Dies entspricht den Kategorien, die auch bei Alvero et al. (2001) verwendet wurden. Zusätzlich wurden auch das Timing des Feedbacks (unmittelbar nach dem Verhalten oder verzögert) und die Natur des Feedbacks (positiv oder negativ) berücksichtigt. Weiterhin wurde erfasst, wer die Teilnehmer der Studie waren, in welchem Setting die Studie stattfand, das Untersuchungsdesign, die Dauer der Feedbackintervention, sowie die Beobachterüberreinstimmung und die Treatmentintegrität.

Als Effektstärke wurde Tau-U berechnet. Dabei gelten Tau-U-Werte von weniger als 0,2 als gering, zwischen 0,2 und 0,59 als mäßig, zwischen 0,6 und 0,79 als groß und über 0,8 als sehr groß. Die Tau-U-Werte wurden sowohl für alle Studien insgesamt als auch nur für die Studien, die die Kriterien des What Works Clearinghouses erfüllten, berechnet.

Effekt des Feedbacks

In 92,31 % aller Studien, die den Kriterien genügten, konnte eine starke bis sehr starke funktionale Relation nachgewiesen werden. Dies bedeutet, dass das Feedback tatsächlich in hohem Maße für die Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter verantwortlich war. Betrachtet man alle Studien zusammen, hatten 59 (61,46 %) eine Effektstärke größer 0,8. Nur sieben Studien hatten eine Effektstärke kleiner 0,2. Dabei handelte es sich jedoch ausschließlich um Studien, bei denen den Maßnahmen kein Assessment voranging (also keine Untersuchungen darüber, welche Maßnahmen aus verhaltensanalytischer Sicht erforderlich waren). Die durchschnittliche Effektstärke für Feedback über alle Studien hinweg betrug 0,78. Betrachtet man nur die Studien, die den Kriterien genügten, betrug die Effektstärke 0,79. Über die Jahre hinweg, von 1998 bis 2018, zeigen die Effektstärken der Studien einen ansteigenden Trend, das heißt die in den Studien gemessene Wirkung von Feedback auf das Verhalten wurde stärker. Dies hat vermutlich mit der zunehmend besseren methodischen Qualität der Studien zu tun.

Feedback in Kombination mit anderen Interventionen

Feedback allein hatte eine große bis sehr große Effektstärke. Am häufigsten in Kombination eingesetzt wurde Feedback zusammen mit vorausgehenden Bedingungen. Die höchste Effektstärke überhaupt hatte die Kombination von Feedback, vorausgehenden Bedingungen und Verhaltenskonsequenzen (0,91). Fast gleichauf liegt die Kombination aus Feedback und Zielsetzungen (0,89), wenn man nur die Studien betrachtet, die die Kriterien erfüllen.

Quelle des Feedbacks

Selbst erzeugtes Feedback hatte über alle Studien hinweg die größte Effektstärke (0,90). Unter den Studien, die die Kriterien erfüllen, wies das Feedback von Vorgesetzten die höchste Effektstärke auf (0,85). Relativ gesehen am wenigsten wirksam war das Feedback von Experten (0,50).

Feedback-Medium

Am häufigsten wurde grafisches Feedback in Kombination mit verbalem Feedback eingesetzt. Alle Effektstärken der verschiedenen Formen von Feedback waren groß bis sehr groß.

Feedbackempfänger

Feedback, das an Individuen gerichtet war, hatte eine größere Effektstärke aus Feedback, das sich an Gruppen richtete.

Feedbackhäufigkeit

Feedback war, unabhängig von seiner Häufigkeit, immer mindestens mäßig wirksam, jedoch war tägliches und wöchentliches Feedback relativ gesehen am wirksamsten (Effektstärke 1,02).

Feedback-Timing

Feedback war dann am wirksamsten, wenn es innerhalb von 60 Sekunden nach dem Verhalten gegeben wurde (Effektstärke 0,87).

Art des Feedbacks

Positives Feedback wurde am häufigsten eingesetzt und war auch verglichen mit negativem Feedback wirksamer.

Die Autorinnen fassen zusammen, dass Feedback eine wirksame Intervention ist, die zuverlässig große bis sehr große Effektstärken hervorbringt. Herausragend waren dabei die Kombination aus Feedback, vorausgehenden Bedingungen und Verhaltenskonsequenzen, das selbsterzeugte Feedback, eine Kombination aus grafischem, verbalem und schriftlichem Feedback, individuelles, tägliches oder wöchentliches Feedback, sowie unmittelbares und positives Feedback. Zwischen privatem und öffentlichem Feedback gab es keine Unterschiede.

“The current review, Balcazar et al. (1985) and Alvero et al. (2001) suggest that a) feedback privacy does not play a role in feedback effectiveness, b) more frequent forms of feedback are more effective than less frequent forms of feedback, and c) supervisors as a feedback source are effective.” (p. 19).

Die Metaanalyse bestätigt die von mir schon länger getroffenen Aussagen zum Feedback:

  • Feedback ist desto wirksamer, je häufiger es gegeben wird.
  • Feedback ist desto wirksamer, je spezifischer es ist. Daher ist Feedback zum individuellen Verhalten, an ein Individuum gerichtet, prinzipiell am wirksamsten.
  • Feedback ist desto wirksamer, je schneller es auf das Verhalten folgt. Dies gilt vor allem für positives Feedback.
  • Feedback in Kombination mit Verstärkung ist wirksamer.

Zu der Frage, ob Feedback akkurat sein muss, um wirksam zu sein, kann die Metaanalyse keine Auskunft geben, da keine entsprechenden Studien beinhaltet waren. Jedoch weisen Laborstudien darauf hin, dass Feedback desto wirksamer ist, je akkurater es ist.

Literatur

Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3-29.

Balcazar, F.; Hopkins, B. L. & Suarez, Y. (1985). A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 7(3-4), 65-89.

Kratochwill, T. R.; Hitchcock, J. H.; Horner, R. H.; Levin, J. R.; Odom, S. L.; Rindskopf, D. M.et al. (2013). Single-case intervention research design standards. Remedial and Special Education, 34(1), 26-38.

Sleiman, A. A.; Sigurjonsdottir, S.; Elnes, A.; Gage, N. A. & Gravina, N. E. (2020). A quantitative review of performance feedback in organizational settings (1998-2018). Journal of Organizational Behavior Management, 40(3-4), 303-332.

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Eingeordnet unter BBS, OBM, Verhaltensanalyse

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