Feedback ist ungeheuer wichtig, das wissen wir alle, auch im Bereich der Arbeitssicherheit. Wir werden auch nicht müde, Führungskräfte immer wieder dazu zu ermutigen, ihren Mitarbeitenden mehr positives und konstruktives Feedback zu geben. Feedback ist der Motor der Verhaltensänderung. Zahlreiche Studien bestätigen, dass und auf welche Weise Feedback die Leistung positiv beeinflusst (Sleiman, Sigurjonsdottir, Elnes, Gage & Gravina, 2020). Wir wissen mittlerweile recht gut, was Feedback wirksam macht und was wohl eher der „Managementfolklore“ zuzurechnen ist. So ist z. B. mittlerweile ganz gut nachgewiesen, dass das sogenannte „Feedback-Sandwich“ (negatives Feedback wird zwischen zwei Lagen positives Feedback gepackt) entgegen anderslautender Behauptungen nicht besonders wirksam, bisweilen sogar schädlich ist (Bottini & Gillis, 2021; Henley & DiGennaro Reed, 2015).
Warum aber wird so wenig Feedback gegeben? Führungskräfte entgegnen häufig, dass sie sich bemühen würden, dass sie aber einfach aufgrund der vielen anderen Arbeit nicht dazu kämen. Diese Begründung darf man durchaus etwas skeptisch sehen. Ein wichtiger, realer Grund, warum zu selten Feedback gegeben wird, ist die tatsächliche oder erwartete Reaktion des Feedbackempfängers. Wir fürchten, dass der Mitarbeiter bei einem nicht nur positivem Feedback negativ reagieren wird. Darum vermeiden wir es, Feedback zu geben. Neuere Forschungen im Bereich des Organisational Behavior Managements (OBM) beschäftigen sich daher mit der Frage, wie man die Situation verbessern kann, so das leichter und lieber Feedback gegeben wird. Ein Ansatz besteht darin, potentielle Feedbackempfänger darin zu schulen, mit Feedback konstruktiv umzugehen. Dies führt tatsächlich dazu, dass diejenigen, die Feedback geben sollen, dies häufiger tun und dass die Feedbackempfänger tatsächlich von dem Feedback mehr profitieren. Die Wirksamkeit eines entsprechenden „Trainings im Feedback-Empfangen“ von Ehrlich, Nosik, Carr und Wine (2020) konnte erst kürzlich von einer meiner Studentinnen in ihrer Masterarbeit bestätigt werden.
Ein weiterer Ansatz besteht darin, dem Feedbackgeber zu vermitteln, wie er durch sein Feedback die Leistung des Feedbackempfängers verbessert. Wie beim Lob sieht man, nachdem man Feedback gegeben hat, nicht unbedingt unmittelbar eine deutliche Verhaltensänderung beim Feedbackempfänger. Erkennt man aber, weil man explizit seine Aufmerksamkeit darauf richtet, dass der Feedbackempfänger tatsächlich aufgrund des Feedbacks seine Leistung mittelfristig steigert, behält man die Angewohnheit, Feedback zu geben, bei. Dies ist selbst dann der Fall, wenn der mitarbeitende auf das Feedback eher ablehnend reagiert. Sieht der Feedbackgeber dagegen keine Fortschritte beim Feedbackempfänger, senkt das die Wahrscheinlichkeit, dass er in Zukunft weiterhin akkurates und ehrliches Feedback geben wird (Matey, Espericueta Luna & Gravina, 2024).
Literatur
Bottini, S., & Gillis, J. (2021). A comparison of the feedback sandwich, constructive-positive feedback, and within session feedback for training preference assessment implementation. Journal of Organizational Behavior Management, 41(1), 83-93. https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1862019
Ehrlich, R. J., Nosik, M. R., Carr, J. E., & Wine, B. (2020). Teaching employees how to receive feedback: A preliminary investigation. Journal of Organizational Behavior Management, 40(1-2), 19-29. https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1746470
Henley, A. J., & DiGennaro Reed, F. D. (2015). Should you order the feedback sandwich? Efficacy of feedback sequence and timing. Journal of Organizational Behavior Management, 35(3-4), 321-335. https://doi.org/10.1080/01608061.2015.1093057
Matey, N., Espericueta Luna, W. A., & Gravina, N. (2024). The effects of performance improvement on feedback accuracy and omission. Journal of Organizational Behavior Management. https://doi.org/10.1080/01608061.2024.2345627
Sleiman, A. A., Sigurjonsdottir, S., Elnes, A., Gage, N. A., & Gravina, N. E. (2020). A quantitative review of performance feedback in organizational settings (1998-2018). Journal of Organizational Behavior Management, 40(3-4), 303-332. https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1823300
Verhalten usw. 