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Es ist nie zu spät für gute Vorsätze

Neujahr ist schon länger her, aber man kann sich auch unterm Jahr etwas vornehmen. Das Problem mit guten Vorsätzen ist nur, dass ihre Halbwertszeit sehr begrenzt ist.

Megan Coatley (2014) hat einige einfache Ratschläge, wie man seine Neujahrsvorsätze umsetzen kann:

  • Setze dir nicht zum Ziel, mit irgendetwas aufzuhören. Wenn möglich, setze dir zum Ziel, eine bestimmte Sache häufiger zu machen. Statt sich vorzunehmen, keine Süßigkeiten mehr zu essen, sollte man sich bspw. besser vornehmen, mindestens dreimal am Tag Obst zu essen oder mindestens 8 Gläser Wasser zu trinken. Es ist leichter, ein Verhalten aufzubauen, als ein Verhalten ersatzlos sein zu lassen. Je mehr man das erwünschte Verhalten zeigt, desto seltener tritt dann automatisch das unerwünschte Verhalten auf (eine Erkenntnis, die sich auch die verhaltensorientierte Arbeitssicherheit, Behavior Based Safety, BBS, zunutze macht).
  • Setze dir spezifische Ziele, z. B. an drei Tagen in der Woche zu trainieren, statt ein unspezifisches Ziel wie das Abnehmen von so und so viel Kilogramm Körpergewicht. Wenn man die vielen kleinen spezifischen Ziele erreicht, erreicht man, ohne es direkt angestrebt zu haben, auch das große Ziel, Gewicht abzunehmen.
  • Nimm dir nicht einfach vor, Mitglied im Fitnessstudio zu werden, sondern plane sinnvoll, was du eigentlich damit erreichen willst. Wähle dann aufgrund deiner Vorlieben und Ziele die Aktivität, die für dich am sinnvollsten ist. Wenn du keine Menschenmengen magst und außerdem eine halbe Stunde Umweg fahren müsstest, um ins Fitnessstudio zu kommen, ist evtl. eine andere Aktivität erfolgversprechender (z. B. Waldläufe, die du von zuhause aus beginnen kannst).
  • Nimm dir nicht etwas aus schlechtem Gewissen heraus vor, z. B. mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, wenn dabei die Dinge leiden, die du für dich tust. Wenn du selbst erholt und mit dir im Reinen bist, bist du auch für deine Umwelt eine Bereicherung.
  • Nimm dir nicht nur vor, sparsamer zu sein, sondern setze dir ein Ziel, z. B. für eine bestimmte Sache zu sparen. Breche deine Spar-Ziele auf kleine Schritte herunter, z. B. einen Betrag, den du jeden Monat auf Seite legst. Belohne dich für das Einhalten deines Spar-Plans, indem du dir (geplant) immer wieder etwas gönnst (z. B. darfst du dir einen Kinobesuch gönnen, wenn du 100 € auf Seite legst und sie am Ende des Monats nicht angegriffen hast).

Alles in allem sollten gute Vorsätze

  • klein und leicht zu erreichen sein.
  • spezifisch und verhaltensbezogen sein.
  • in Hinsicht auf eine Belohnung geplant werden.
  • einer nach dem anderen abgearbeitet werden.
  • immer wieder überprüft und angepasst werden.

Literatur

Coatley, Megan. (2014). The worst New Year’s resolutions you can make start strong by stating with the right goals. The Current Repertoire, 30(1). PDF 224 KB

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Kreditkartenklau und Ausweiskontrolle

Selten einmal fragt ein Kassierer nach dem Ausweis, wenn mit der Kreditkarte gezahlt wird. Dabei wäre dies ein wirksames Mittel gegen den sog. Identitätsdiebstahl. Wenn die Kassierer Feedback erhalten, verbessert sich das Abfrageverhalten.

Der sogenannte Identitätsdiebstahl betrifft vor allem die Unterschlagung von Kreditkarten. Durch gestohlene Kreditkarten entstehen in den USA jedes Jahr Schäden in Milliardenhöhe, in jedem Einzelfall mehrere 10.000 Dollar. Eine wirksame Maßnahme gegen den Identitätsdiebstahl besteht darin, Kunden, die mit Kreditkarte zahlen, um die Vorlage eines Personalausweises oder Führerscheins zu bitten. Leider tun das die wenigsten Kassierer regelmäßig. Downing und Geller (2012) konnten zeigen, wie man die Häufigkeit, mit der Kassierer nach dem Ausweis fragen, wenn ein Kunde mit der Kreditkarte zahlt, steigern lässt. Die 21 Kassierer eines Lebensmittelgeschäfts nahmen an der Maßnahme teil. 28 Kassierer eines anderen Geschäfts dienten als Kontrollgruppe. In den ersten 39 Tagen wurde lediglich die Basisrate erfasst. Dazu stand ein Forschungsassistent (für den Kassierer sichtbar) in der Nähe der Kasse und beobachtete, ob der Kassierer nach dem Ausweis fragte oder nicht. Insgesamt wurden während der ganzen Untersuchungsdauer knapp 2000 Bezahlvorgänge mit Kreditkarte beobachtet (insgesamt fanden über 12.000 Beobachtungen statt). Während der Basisratenphase fragte der Kassierer in nur 0,2 % (in der Kontrollgruppe 0,3 %) aller Fälle, in denen ein Kunde mit Kreditkarte zahlte, nach dem Ausweis. Nicht gezählt wurden alle Bezahlvorgänge, bei denen keine Kreditkarte benutzt wurde. Auch in dem Fall, dass ein Kunde Alkohol oder Zigaretten kaufte, wurde der Vorgang nicht gewertet, da der Kassierer hier aus anderen, gesetzlichen Gründen nach dem Ausweis fragen muss. Nach dieser Basisrate fand ein Treffen der Kassierer statt, bei dem die Forscher mit den Mitarbeitern über die Notwendigkeit der Identitätsprüfung diskutierten und anschließend alle gemeinsam ein Ziel vereinbarten. Die Mitarbeiter einigten sich darauf, künftig in mindestens 15 % aller Fälle, in denen ein Kunde mit Kreditkarte bezahlt, diesen nach seinem Ausweis zu fragen. An den folgenden 23 Tagen erhielten die Kassierer jeden Morgen mündliches Feedback darüber, wie zu wie viel Prozent sie am Vortag bei Kreditkartenzahlungen nach dem Ausweis gefragt hatten. Dieser Anteil betrug über die Zeit hinweg im Schnitt 9,7 % (in der Kontrollgruppe zur selben Zeit nur 0,4 %). Anschließend wurde noch einmal 15 Tage lang nur beobachtet, ohne dass die Kassierer Feedback erhielten. Nun wurde nur noch in 2,3 % aller Fälle nach dem Ausweis gefragt (Kontrollgruppe 0,7 %).

Die Kassierer und eine Auswahl der Kunden wurde zudem befragt, wie sie die Maßnahme (das Fragen nach dem Ausweis) fanden. Aus eine Skala von 1 bis 5 (wobei 5 bedeutete, dass die Maßnahme sehr befürwortet wurde) gaben die Kassierer im Schnitt einen Wert von 2,4, die Kunden von knapp 4. Beide Gruppen, die Kassierer und die Kunden, fanden die Maßnahme sinnvoll und richtig, den Aufwand vertretbar. Als problematisch wurde beschrieben, dass viele Kunden den Kassierern persönlich bekannt waren. In diesen Fällen war es nicht sinnvoll, nach einem Ausweis zu fragen. Auch die geringe  Unterstützung durch die Führungskräfte wurde von den Kassierern bemängelt.

Literatur

Downing, Christopher O. & Geller, E. Scott. (2012). A goal-setting and feedback intervention to increase ID-Checking behavior: An assessment of social validity and behavioral impact. Journal of Organizational Behavior Management, 32(4), 297-306.

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Feedback und Ziele helfen dabei, lästige Anträge zu stellen

Schulpsychologen in den USA werden von den Schulen bezahlt. Jedoch kann die Schule fallweise Leistungen des Schulpsychologen von der Krankenfürsorge (Medicaid) erstattet bekommen, wenn der Schüler, mit dem der Schulpsychologe gearbeitet hat, an einem Sondererziehungsprogramm (Exceptional Student Education, ESE) teilnimmt. Hierzu müssen die zuständigen Schulpsychologen lediglich ein Formular ausfüllen und rechtzeitig (innerhalb eines Jahres) an Medicaid schicken. Da die Schulpsychologen unmittelbar von diesen Erstattungen nicht profitieren (das Geld geht an die Schulen, die wiederum die Gehälter der Schulpsychologen zahlen), stellen sie sehr selten rechtzeitig die entsprechenden Anträge.

Hybza et al. (2013) arbeiteten mit 74 Schulpsychologen, die für insgesamt 102 Schulen zuständig waren. Zunächst wurde mittels der Performance Diagnostic Checklist (Austin, 2000) untersucht, was die Schulpsychologen davon abhielt, entsprechende Anträge zu stellen. Zum einen wurden sie nie auf das Erstellen der Anträge aufmerksam gemacht, es gab keine Erinnerungshilfen. Zum anderen gab es auch kein Feedback und keine Ziele für sie. Den Schulpsychologen war noch nicht mal bekannt, wie viel Geld die Schule als Erstattung jeweils erhielt.

Als abhängige Variable wählten Hybza et al. (2013) den aufgrund der Anträge in einem Zwei-Wochen-Zeitraum erstatteten Betrag. Zunächst wurde die Basisrate erfasst. Die Schulpsychologen arbeiteten in drei verschiedenen Schulbezirken. Die Forscher wählten daher ein „Multiple-Baseline“-Untersuchungsdesign, bei dem die Basisratenerfassung in jedem der drei Schulbezirke unterschiedlich lange dauerte, nämlich 20, 25 und 33 Wochen. Im Schnitt erbrachten die Anträge in den drei Schulbezirken während der Basisratenbeobachtung $ 322, $ 929 und $ 1576 in zwei Wochen. Im Anschluss an die Erfassung der Basisrate bekamen die Schulpsychologen jedes Schulbezirks eine E-Mail in der Ihnen der bislang im Schnitt erstattete Betrag mitgeteilt wurde. Zudem schlugen die Forscher den Schulpsychologen ein Ziel in Form eines höheren Betrages vor, das sie anstreben sollten. Wöchentlich bekamen die Schulpsychologen nun schriftliches und grafisches Feedback darüber, wie viele Anträge sie (als Gruppe der Schulpsychologen eines Schulbezirks) gestellt und wie viel Geld erstattet worden war. Zudem schrieb ihnen der leitende Schulpsychologe des Bezirks E-Mails, in denen er sie an das Ausfüllen der Anträge erinnerte und die Verbesserungen bei der Beantragung würdigte. Auch wurde die Zahl der Schulpsychologen, die Anträge gestellt hatten, mitgeteilt. Es gab jedoch kein individuelles Feedback an die einzelnen Schulpsychologen bezüglich ihrer gestellten Anträge. Diese E-Mails kosteten den leitenden Schulpsychologen nicht einmal 15 Minuten Zeit, alle zwei Wochen. Aufgrund dieser Maßnahmen stieg der erstattete Betrag im Schnitt auf $ 1984, $ 4293 und $ 8106 in den drei Schulbezirken. Dies entspricht einer Steigerung von insgesamt 385 %. Diese Steigerung beruhte allein auf den zusätzlich gestellten Anträgen. Die Zahl der Fälle (Schüler), mit denen die Schulpsychologen arbeiteten, blieb unverändert. Hatten vor der Maßnahme nur 38 % aller Schulpsychologen diese Anträge gestellt, waren es jetzt 61 %.

Literatur

Austin, J. (2000). Performance analysis and performance diagnostics. In J. Austin & J. E. Carr (Eds.), Handbook of applied behavior analysis (pp. 321–349). Reno, NV: Context Press.

Hybza, Megan M.; Stokes, Trevor F.; Hayman, Marilee & Schatzberg, Tracy. (2013). Increasing Medicaid revenue generation for services by school psychologists. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 55-67.

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Sich die richtigen Ziele zu setzen, ist eine Kunst

HochsprungHohe Zielvorgaben steigern die Leistung. Wird das Ziel jedoch nie erreicht, ist mit einem Nachlassen der Leistung zu rechnen. Wenn sie die Wahl haben, möchten die meisten Menschen lieber ein niedrigeres Ziel anstreben, das sie leichter erreichen können.

Das Setzen von Zielen verbessert die Leistung. Spezifische und hohe Ziele wirken besser als unspezifische oder leicht erreichbare. Ziele sind aus verhaltensanalytischer Sicht entweder

  • eine Kombination aus diskriminativem Stimulus und  Verstärkung (Fellner & Sulzer-Azaroff, 1984); dabei ist das Ziel die vorausgehende Bedingung und das Feedback über das Erreichen des Ziels der Verstärker,
  • Regeln (Malott, 1993), die das Verhalten steuern („wenn ich das und das tue, erreiche ich das Ziel“) oder
  • motivierende Operationen (Agnew, 1997). Eine motivierende Operation macht einen Verstärker wirksamer; Nahrungsentzug macht als motivierende Operation Essen zum wirksameren Verstärker. Ebenso macht ein Ziel das Leistungsfeedback wirksamer. Mit einem Ziel ist jeder Schritt in Richtung auf das Ziel ein Verstärker, ohne Ziel ist das Feedback weniger bedeutsam.

Hohe, spezifische Ziele sind wirksamer als niedrige Ziele. Doch sollte das Ziel zumindest prinzipiell erreichbar sein. Ein Ziel, das nicht wenigstens ab und an erreicht werden kann, kann langfristig die Leistung nicht auf hohem Niveau halten. Tammemagi et al. (2013) prüften die Hypothese, dass sehr hohe Ziele nur kurzfristig zu besserer Leistung führen als hohe, aber erreichbare Ziele. Zugleich prüften sie die Vermutung, dass Menschen eher niedrigere Ziele wählen, wenn sie können. Niedrigere Ziele führen öfter zu Verstärkung als hohe.

26 Versuchspersonen sollten an einem Computerarbeitsplatz Daten eingeben. Nachdem die Basisrate erfasst worden war, erhielt ein Teil der Versuchspersonen erst die Anweisung, 20 Datensätze pro Sitzung einzugeben, ein Ziel, das leicht erreicht werden konnte. Nach mehreren Sitzungen wurde das Ziel wieder aufgehoben (Rückkehr zur Basisrate). Anschließend wurde als Ziel vorgegeben, dass die Versuchsperson 40 Datensätze je Sitzung eingeben sollte, ein sehr hohes Ziel, das keine Versuchsperson auch nur entfernt erreichte. Bei den restlichen Versuchspersonen war die Reihenfolge anders, sie sollten erst das hohe und dann das niedrige Ziel erreichen. Zuletzt konnten die Versuchspersonen wählen, ob sie ein hohes oder ein niedriges Ziel erreichen wollten. Verstärker gab es – außer dem unvermeidlichen Feedback – für die Erreichung von Zielen nicht.

Insgesamt erwies sich das hohe Ziel als wirksamer, es steigerte die Leistung der Versuchspersonen im Vergleich zur Basisrate im Schnitt um 21 %, das niedrige Ziel nur um 11 %. Während das hohe Ziel von 40 Datensätzen galt, war ein negativer Trend erwartet worden, d. h. man ging davon aus, dass die Versuchspersonen mit jeder Sitzung, die sie absolvierten, ohne ihr Ziel zu erreichen, weniger leisteten. Dieser negative Trend zeigte sich nur bei 38 % aller Versuchspersonen, die anderen Versuchspersonen zeigten während der Geltung des hohen Ziels stabile Leistungen (ungefähr gleich viele bearbeitete Datensätze während aller Sitzungen) oder sogar steigende Leistungen von Sitzung zu Sitzung. Dabei gab es Unterschiede zwischen den Versuchspersonen-Gruppen: Diejenigen Versuchspersonen, denen zuerst das niedrige Ziel vorgegeben wurde, zeigten, als sie dann das hohe Ziel bekamen, in dieser Phase zu 46 % diesen negativen Trend. Die andere Gruppe (zuerst das hohe Ziel) wies zu 31% den negativen Trend auf. Wenn sie die Wahl hatten, entschieden sich 20 von 26 Teilnehmern für das niedrigere Ziel.

Literatur

Agnew, Judy L. (1997). The establishing operation in organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 18(1), 7-19.

Fellner, Denise J. & Sulzer-Azaroff, Beth. (1984). A behavioral analysis of goal setting. Journal of Organizational Behavior Management, 6(1), 33-51.

Malott, Richard W. (1993). A theory of rule-governed behavior and organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 12(2), 45-65.

Tammemagi, Triona; O’Hora, Denis & Maglieri, Kristen A. (2013). The effects of a goal setting intervention on productivity and persistence in an analogue work task. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 31-54.

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