Das Pollyanna-Prinzip

Das Pollyanna-Prinzip besagt, dass wir üblicherweise angenehme Dinge und Ereignisse effizienter und richtiger verarbeiten als unangenehme oder neutrale.

Der Begriff Pollyanna-Prinzip geht auf eine Untersuchung von Matlin und Stang aus dem Jahr 1978 zurück. Der Begriff leitet sich ab von einer Figur in einem Buch von Eleanor Porter. Pollyanna wollte immer nur die positiven Seiten von Ereignissen sehen, erinnerte sich immer nur an glückliche Ereignisse und hielt die Welt für einen Platz, der gut ist. Mit dem Pollyanna Prinzip zu tun hat der Umstand, dass es in jeder Sprache der Welt mehr positive Begriffe (Adjektive) gibt als negative, wertende Begriffe.

Das Pollyanna-Prinzip besagt, dass wir üblicherweise angenehme Dinge und Ereignisse effizienter und richtiger verarbeiten als unangenehme oder neutrale. Zudem tendieren wir dazu, eine Vielzahl an Personen, Ereignissen, Situationen und Objekten positiv einzuschätzen. Versuchspersonen behaupten sogar von destilliertem Wasser, dass es angenehm schmeckt.

Das Pollyanna-Prinzip ist mit dem Lake-Wobegon-Effekt verwandt. Dieser Begriff geht wiederum auf eine Fernsehserie zurück, die in dem gleichnamigen, fiktiven Ort spielte. Dort waren alle Männer gutaussehend, alle Frauen stark und alle Kinder über dem Durchschnitt (tatsächlich in dieser Kombination). Der Lake-Wobegon-Effekt besagt, dass die meisten Menschen sich als überdurchschnittlich einschätzen. Logischerweise kann das nicht sein, da per Definition nur 50 % der Bevölkerung überdurchschnittlich sein können. Zum Beispiel glauben 89 % aller Studenten, dass sie überdurchschnittlich geschickt darin sind, mit anderen auszukommen. Andererseits schätzen nur 38 % aller Studenten, dass sie überdurchschnittliche technische Fähigkeiten haben. Da es sich bei den Versuchspersonen vermutlich um Psychologie Studenten handelt, überrascht es nicht, dass sie technische Fähigkeiten als nicht so erstrebenswert ansehen, sodass sie sich dort auch nicht überschätzen wollen. Man kann diesen Versuch auch gut in einer Vorlesung demonstrieren. Man frage die Studenten zum Beispiel nach ihrer Selbsteinschätzung bezüglich mehrerer erwünschter Eigenschaften. Die Studenten sollen sich mit dem durchschnittlichen Studenten in dieser Vorlesung vergleichen. Man wird finden, dass die Mehrzahl der Studenten sich bezüglich der erwünschten Eigenschaften als überdurchschnittlich einschätzt.

Eine Auswirkung des Pollyanna-Prinzips ist der Umstand, dass Menschen sich lieber mit angenehmen Dingen umgeben. Dabei ergibt sich eine Querverbindung zum Bekanntheitseffekt. Menschen erkennen angenehme oder neutrale Reize schneller als unangenehme oder furchteinflößende. Angenehme Reize werden als größer eingeschätzt als unangenehme. Gute Nachrichten werden besser verbreitet als unangenehme. Angenehme Wörter kommen in der englischen Sprache (und sicher auch in der deutschen) häufiger vor. Bei sprachlichen Gegensatzpaaren stellt der angenehme Teil meistens die Grundform dar (vergleiche „angenehm“ und „unangenehm“).

Auch bei der Erinnerung wirkt sich das Pollyanna-Prinzip aus. Wir erinnern uns leichter an angenehme Ereignisse und vergessen tendenziell die unangenehmen. Wir erinnern uns auch leichter an Lob als an Kritik. Dies gilt vor allem für Menschen, die nicht depressiv sind und deren Selbstwertgefühl normal entwickelt ist. Menschen die unglücklich sind oder ein schwaches Selbstwertgefühl haben, verletzen das Pollyanna-Prinzip. Das Pollyanna-Prinzip wird bei der Erinnerung oft vom Einfluss der Intensität überlagert. Unangenehme, intensive Erlebnisse werden natürlich eher erinnert als angenehme, aber weniger intensive Erlebnisse. An positives Feedback erinnern wir uns leichter als ein negatives Feedback. Diesen Umstand macht sich auch der Barnumeffekt zu Nutze. Mit der Zeit werden unsere Erinnerungen in der Tat positiver. Dies hat zweifelsohne damit zu tun, dass wir uns mit angenehmen Erinnerungen häufiger beschäftigen als mit unangenehmen. Wir erinnern uns leichter an Ereignisse, an die wir uns häufig erinnern. Ganz allgemein erinnern sich Menschen aber leichter an Ereignisse, die ihrer gegenwärtigen Stimmung entsprechen. In einer schlechten Stimmung erinnern wir uns leichter an unangenehme Ereignisse, in einer positiven Stimmung erinnern wir uns leichter an angenehme Ereignisse.

Das Pollyanna-Prinzip tritt nicht in Erscheinung, wenn Menschen ihre Fähigkeit einschätzen sollen, eine schwierige Aufgabe zu bewältigen, insbesondere dann, wenn sie diese schwierige Aufgabe anschließend tatsächlich ausführen sollen. Das Risiko, später, bei der Ausführung der Aufgabe, bloßgestellt zu werden, dämpft anscheinend den Effekt des Pollyanna-Prinzips.

Literatur

Matlin, Margaret W. (2004). Pollyana Principle. In R. F. Pohl (Ed.), Cognitive Illusions. A Handbook on Fallacies and Biases in Thinking, Judgement and Memory (pp. 255-271). Hove and New York: Psychology Press.

Matlin, M. W. & Stang, D. J. (1978). The Pollyanna principle. Cambridge, MA: Schenkman.

Nochmal: „Little Albert“ war ein gesundes Kind

In diesem Blog wurde schon mehrfach über die Streitfrage, wer John Watsons „Little Albert“ wirklich war, berichtet (hier, hier und hier). In der aktuellen Ausgabe von History of Psychology wird das Thema noch mal ausgebreitet.

Fridlund, Beck, Goldie und Irons (2020), die Urheber des Mythos, „Little Albert“ (Watson & Rayner, 1920) sei ein schwer behindertes Kind gewesen, das ein ruchloser Watson als Versuchsobjekt auserkoren hatte, weil seine Mutter sich nicht wehren konnte, reagieren auf die Kritik an ihrer schlampigen Forschung mit einem sehr schlichten tu quoque („Aber du!“ – die Forscher, die sie entlarvten unterlägen selbst dem confirmation bias) und sie beharren ohne weitere Argumente darauf, dass ihre ursprüngliche Analyse (Beck, Levinson & Irons, 2009; Fridlund, Beck, Goldie & Irons, 2012) korrekt gewesen sein. In der selben Nummer von History of Psychology bekräftigt Harris (2020) die Analyse (Digdon, 2017; Digdon, Powell & Harris, 2014; Powell, Digdon, Harris & Smithson, 2014), dass „Albert B.“ in Wahrheit „Albert Barger“, ein gesundes und gut entwickeltes Kind gewesen sei (das danach ein normales Leben geführt hat) und nicht Douglas Merritte, ein Kind mit Hydrocephalus, das wenige Jahre nach der berühmt-berüchtigten „Little Albert“-Studie verstarb. Nancy Digdon (2020), die den Stein um die wissenschaftliche Fehlleistung von Fridlund et al. ins Rollen brachte (vgl. Pickren, 2020, – wo der Herausgeber, der für die ursprünglichen Artikel von Fridlund, Beck et al. verantwortlich war, sich rechtfertigt), erläutert ebenfalls in diesem Heft, wie Voreingenommenheit und die Bestätigungstendenz Fridlund et al. (2012) dazu brachten, an der unwahrscheinlichen These festzuhalten, „Little Albert“ sei „Douglas Merritte“ gewesen.

Im gleichen Heft von History of Psychology erscheint ein Gedicht, in dem Eric Charles (2020) John Watsons Leben in sehr subjektiver Sichtweise zusammenfasst. Er schließt mit den Zeilen: „From the crises, the crises, that Johnny B wrought, The field’s barely recovered at all“. Die Psychologie hat sich m. E. doch ganz prächtig von Watsons Zumutung, eine Naturwissenschaft sein zu sollen, erholt und alle Wissenschaftlichkeit über Bord geworfen. Dass das Gedichtchen im gleichen Heft erscheint, in dem die Fehlleistung der Herausgeber der Zeitschrift in Bezug auf die Veröffentlichung einer fehlerhaften Studie, erneut offenbar wird, ist schon auffällig. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt („Mag sein, dass Watson keine behinderten Kinder gequält hat, aber ein böser Mensch war er trotzdem!“).

Literatur

Beck, H. P.; Levinson, S. & Irons, G. (2009). Finding Little Albert: A journey to John B. Watson’s infant laboratory. American Psychologist, 64(7), 605-614.

Charles, E. (2020). John Watson: In verse. History of Psychology, 23(2), 207-209.

Digdon, N. (2017). The Little Albert controversy: Intuition, confirmation bias, and logic. History of Psychology.

Digdon, N. (2020). The Little Albert controversy: Intuition, confirmation bias, and logic. History of Psychology, 23(2), 122-131.

Digdon, N.; Powell, R. A. & Harris, B. (2014). Little Albert’s alleged neurological impairment. Watson, Rayner, and historical revision. History of Psychology, 17(4), 312-324.

Fridlund, A. J.; Beck, H. P.; Goldie, W. D. & Irons, G. (2012). Little Albert: A neurologically impaired child. History of Psychology, 15(4), 302-327.

Fridlund, A. J.; Beck, H. P.; Goldie, W. D. & Irons, G. (2020). The case for Douglas Merritte: Should we bury what is alive and well? History of Psychology, 23(2), 132-148.

Harris, B. (2020). Journals, referees, and gatekeepers in the dispute over Little Albert, 2009–2014. History of Psychology, 23(2), 103-121.

Pickren, W. E. (2020). Watching the detectives: The multiple lives of academic editing. History of Psychology, 23(2), 149-153.

Powell, R. A.; Digdon, N.; Harris, B. & Smithson, C. (2014). Correcting the record on Watson, Rayner, and Little Albert: Albert Barger as „psychology’s lost boy“. American Psychologist, 69(6), 600-611.

Watson, J. B. & Rayner, R. (1920). Conditioned emotional reactions. Journal of Experimental Psychology, 3(1), 1-14.

 

Selbstverpflichtung, keine Fake-News zu verbreiten

Warum werden Fake-News so gerne weiterverbreitet? Und was kann man tun, um die Weiterverbreitung von Fake-News einzudämmen?

Warum werden Falschnachrichten (Fake News) überhaupt weiterverbreitet? Aus verhaltensanalytischer Sicht sprechen einige unmittelbar wirkende Konsequenzen für das Verbreiten von Falschnachrichten und gegen das Richtigstellen von Falschnachrichten anderer. Wenn ich eine falsche Nachricht korrigiere, handle ich mir eventuell Ärger mit denjenigen ein, die sie vor mir verbreitet haben, was eine aversive soziale Kontingenz darstellt. Wenn ich die falsche Nachricht dagegen weiterverbreitete, bekomme ich gegebenenfalls von der Person, von der ich sie übernommen habe, und von anderen, die der selben Meinung sind, Anerkennung (ein „Like“). Das Richtigstellen von Falschnachrichten ist dagegen mit einem nicht unerheblichen Verhaltensaufwand verbunden. Ich muss gründlich recherchieren, um sicherzustellen, dass ich niemanden zu Unrecht des Verbreitens einer falschen Nachricht bezichtigen. Tsipurksy et al. (2018) berichten über den von ihnen initiierten Pro-Truth Pledge (PTP, siehe https://www.protruthpledge.org/), eine Selbstverpflichtung, künftig nur noch geprüfte Informationen weiterzugeben. Die Pro-Truth Pledge beinhaltet,

• dass man sich verpflichtet, möglichst nur verifizierte Informationen weiterzugeben,
• dass man anerkennt, wenn andere zutreffende Informationen verbreiten, auch wenn man ansonsten mit dieser Person nicht übereinstimmt und
• dass man andere dazu ermutigt, zutreffende Informationen zu verbreiten und anzuerkennen, z. B. indem man sie auf zuverlässige Quellen hinweist und sich bei ihnen dafür bedankt, wenn sie falsche Informationen korrigieren.

Das Eingehen dieser Selbstverpflichtung ist freiwillig. Dadurch, dass der Unterzeichner einwilligt, dass sein Name veröffentlicht wird, arrangiert er soziale Konsequenzen, die dafür sorgen, dass er sich an seine Selbstverpflichtung hält. Die Pro-Truth Pledge beinhaltet einige Mechanismen, die ihre Wirkung erhöhen sollen. Freiwillige, die sich für die Pro-Truth Pledge einsetzen, überprüfen die Aussagen von Personen, die die Selbstverpflichtung unterschrieben haben und konfrontieren diese Personen gegebenenfalls mit widersprechenden, korrekten Informationen. Dies geschieht zunächst jedoch nicht öffentlich, wobei der Person Gelegenheit gegeben wird, ihren Beitrag zu erläutern und gegebenenfalls zu korrigieren. Wird eine weiterhin falsche Information nicht korrigiert, wird dies öffentlich gemacht. Zur Überprüfung der Behauptungen bedient man sich allgemein wissenschaftlich akzeptierter Quellen und Organisationen, die z. B. auch von Facebook hinzugezogen werden, um Fakten zu überprüfen. In den Vereinten Staaten haben mittlerweile über 500 Politiker, zahlreiche Prominente wie Michael Shermer und Steven Pinker* sowie über 70 Organisationen die Pro-Truth Pledge unterschrieben.

In einer Pilotstudie überprüften Tsipurksy et al. (2018) die Wirkung der Pro-Truth Pledge. 21 Personen nahmen teil. Die Teilnehmer ermöglichten den Forschern den Zugriff auf ihre Facebookprofile. Die Forscher bewerteten je zehn Beiträge jedes Teilnehmers bevor dieser die Pro-Truth Pledge unterschrieben hatte und zehn, nachdem er unterschrieben hatte. Jeder Beitrag wurde auf einer Skala von 1-5 bewertet, wobei ein Wert von „1“ bedeutete, dass der Beitrag falsche Informationen enthielt, „5“ bedeutete, dass der Beitrag explizit falsche Informationen korrigierte. Ein Wert von „4“ bedeutete bereits, dass der Beitrag keine falschen Informationen beinhaltete. Die Beiträge der 21 Teilnehmer, bevor diese die Pro-Truth Pledge unterschrieben hatten, wurden  im Schnitt mit 2,49 bewertet. Die Beiträge nach Unterzeichnung PTP wurden im Schnitt mit 3,65 bewertet. Der Unterschied zwischen diesen beiden Werten war statistisch signifikant. Diese Pilotstudie weist natürlich einige Schwächen auf, unter anderem dass die beiden Forscher, die die Beiträge bewerteten, nicht verblindet waren, also wussten, ob ein Beitrag vor oder nach Unterzeichnung der PTP verfasst worden war.

*Was nicht einer gewissen Ironie entbehrt, da Steven Pinker in seinen Büchern eine ganze Menge falsche Informationen über den Behaviorismus und B.F. Skinner verbreitet (siehe Schlinger, 2002). Man mag hoffen, dass er das in Zukunft sein lässt.

Literatur
Schlinger, H. D. (2002). Not so fast Mr. Pinker. A behaviorist looks at The Blank Slate. A Review of Steven Pinker’s The Blank Slate: The Modern Denial of Human Nature. Behavior and Social Issues, 12(1), 75-79. https://doi.org/10.5210/bsi.v12i1.81
Tsipursky, G., Votta, F., & Roose, K. M. (2018). Fighting fake news and post-truth politics with behavioral science: The pro-truth pledge. Behavior and Social Issues, 27(1), 47-70. https://doi.org/10.5210/bsi.v27i0.9127

Auch Tauben können lügen

Epstein et al. (1980) trainierten Tauben, miteinander zu kommunizieren. Zwei Tauben saßen in Käfigen nebeneinander, so dass sie jeweils sehen konnten, was die Taube im anderen Käfig tat. Die Taube im linken Käfig („Jack“, der „Zuhörer“) hatte mehrere Schalter vor sich, auf die sie picken konnte. Ein Schalter war mit der Aufschrift „Welche Farbe?“ versehen, darunter befanden sich Schalter in den Farben Rot, Grün und Gelb, daneben ein Schalter mit der Aufschrift „Danke“. Die Taube im rechten Käfig („Jill“, die „Sprecherin“) hatte drei schwarze Schalter vor sich, die mit „R“ (für Rot), „G“ (für Grün) und „Y“ (für Gelb) beschriftet waren. In Jills Käfig befand sich zudem ein mit einem Vorhang verdecktes kleines Fenster, hinter dem jeweils vom Versuchsleiter eine Farbscheibe gezeigt wurde. Wenn Jill ihren Kopf durch diesen Vorhang steckte, konnte nur sie (nicht aber Jack) erkennen, welche Farbe gezeigt wurde.

Jack wurde nun trainiert, zunächst den Schalter mit der Aufschrift „Welche Farbe?“ zu drücken. Daraufhin sah Jill hinter den Vorhang und drückte den schwarzen Schalter mit der entsprechenden Aufschrift (R, G. oder Y). Daraufhin drückte Jack den Schalter mit der Aufschrift „Danke“. Dies ermöglichte Jill für 3,8 Sekunden den Zugang zum Futtermagazin. Wenn Jack dann auch noch den richtigen Farbschalter in seinem Käfig drückte, hatte auch er für kurze Zeit Zugang zu einem Futtermagazin in seinem Käfig. Über mehrere Wochen hinweg wurden beide Tauben trainiert, sowohl die Rolle des „Zuhörers“ als auch die des „Sprechers“ einzunehmen.

Lanza et al. (1982) führten eine Variante ein, die dazu führte, dass der Sprecher „log“. Der Sprecher hatte nun nur noch dann für 3,8 Sekunden Zugang zum Futtermagazin, wenn die Farbe Rot angezeigt wurde. Bei den Farben Grün und Gelb war das Futtermagazin des Sprechers nur noch von dem Zeitpunkt, wenn der Zuhörer den Schalter „Danke“ drückte, bis zu dem Zeitpunkt, wenn dieser den entsprechenden Farbschalter drückte, freigegeben. Dieser Zeitraum war deutlich kürzer, nämlich im Schnitt nur 0,7 bis 1,3 Sekunden, je nachdem wie schnell der Zuhörer pickte. Beide Tauben gaben als Sprecher nun fast zu 100 % korrekt an, ob die Farbe hinter dem Vorhang Rot war. Wenn die Farbe Grün oder Gelb war, sank die Korrektheit der Angaben des Sprechers deutlich. In bis zu 60 % der Fälle gab der Sprecher nun fälschlicherweise an, er habe die Farbe Rot hinter dem Vorhang gesehen. Das wäre jetzt nicht weiter überraschend, wenn man nicht folgenden Umstand kennt: Die falschen Angaben des Sprechers wurden nie verstärkt. Wenn der Zuhörer nach der falschen Aussage des Sprechers, dieser habe Rot gesehen, die Taste mit der Aufschrift „Danke“ betätigte, öffnete sich für den Sprecher nicht das Futtermagazin. Nach fünfzehn weiteren Tagen hörten die Tauben wieder auf, bei den Farben Grün oder Gelb zu lügen, sie hätten Rot gesehen.

Literatur

Epstein, R.; Lanza, Robert P. & Skinner, B. F. (1980). Symbolic communications between two pigeons (Columbia livia domestica). Science, 207, 543-545.

Lanza, R. P.; Starr, J. & Skinner, B. F. (1982). “Lying” in the pigeon. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 38(2), 201-203.

Warum interessieren uns schlechte Nachrichten?

Kurze Antwort: Weil sie besseren Nachrichten vorausgehen.

Verhaltensanalytiker verstehen unter „Verhalten“ nicht nur offenes Verhalten wie das Gehen oder Sprechen, sondern auch verdecktes Verhalten wie das Denken und Fühlen und sogenanntes subtiles Verhalten wie das Beobachten. „Sehen“ ist nach Skinner ein Verhalten. Wenn aber das Beobachten ein Verhalten ist, dann fragt sich, warum es auftritt und beibehalten wird. Nach verhaltensanalytischer Auffassung wird kein Verhalten aufrechterhalten, das nicht wenigstens ab und an verstärkt wird. Was also erhält das Beobachten aufrecht? Anders formuliert: Was hat das Individuum davon, wenn es beobachtet?

Auf diese Frage gibt es zwei mögliche Antworten und entsprechende, daraus abgeleitete Hypothesen. Die Hypothese der konditionierten Verstärkung geht davon aus, dass das Beobachten wenigstens ab und an verstärkt wird, sodass es beibehalten wird. Die Objekte (Stimuli), die das Individuum beobachtet, sind demnach konditionierte Verstärker. Ein konditionierter Verstärker ist etwas anderes als ein primärer Verstärker. Ein primärer Verstärker ist ein Ereignis (z. B. die Gabe von Futter, eine angemessene Raumtemperatur oder Zugang zu einem Sexualpartner), das, ohne dass das Individuum das gelernt hat, ein Verhalten verstärken kann (dazu führt, dass das Verhalten, dem es folgt, häufiger auftritt). Konditionierte Verstärker sind Ereignisse, die – vereinfacht ausgedrückt – mit primären Verstärkern gemeinsam auftreten. Durch diese „Kontiguität“ werden auch ursprünglich bedeutungslose Ereignisse zu Verstärkern – konditionierten Verstärkern.

Eine andere Antwort auf die oben gestellte Frage gibt die „Informationshypothese“. Demnach sind die Stimuli, die beobachtet werden, keine konditionierten Verstärker, sondern Hinweise, die dem Individuum Aufschluss darüber geben, ob der Zugang zu einem Verstärker möglich ist oder nicht. Das Individuum beobachtet nicht, weil dieses Verhalten durch eine damit in Verbindung stehende Konsequenz verstärkt wird, sondern weil die Reduktion von Unsicherheit der Zweck dieses Verhalten ist.

Diese beiden Hypothesen haben unterschiedliche Konsequenzen. Wenn die Stimuli, die das Individuum beobachtet, konditionierte Verstärker sind, dann sollten Beobachter gute Nachrichten (die mit Verstärkung in Verbindung stehen) und neutrale Nachrichten (die in keiner Beziehung zu Verstärkung stehen) schlechten Nachrichten (die mit Verstärkung negativ korrelieren) vorziehen. Vereinfacht ausgedrückt sollte man lieber gute und neutrale Nachrichten hören wollen, weil diese angenehmer sind als schlechte Nachrichten. Die Informationshypothese dagegen sagt voraus, dass es diesen Unterschied nicht gibt.

Im Alltag kann man diese Hypothesen so natürlich nicht testen. Bekanntlich hören Menschen voller Interesse auch (und besonders) die schlechten Nachrichten, wie etwa Katastrophenmeldungen und Klatsch über den ehelichen Zwist von Freunden. Doch auch diese schlechten Nachrichten sind mit Verstärkung verbunden, denn man kann sie z. B. weitererzählen und damit Aufmerksamkeit erlangen. Klärung kann also nur ein Laborexperiment schaffen.

Der kritische Test muss folgende Frage beantworten: Wirken schlechte Nachrichten (also Stimuli, die die Abwesenheit von Verstärkung ankündigen) als Verstärker oder nicht? Man kann diese Frage im Laborexperiment mit Ratten oder Tauben klären. Dabei stellt man regelmäßig fest, dass sich die Versuchstiere lieber den neutralen Reizen (die in keiner Beziehung zu einer möglichen Verstärkung stehen) und den guten Nachrichten (Reizen, die eine mögliche Verstärkung ankündigen) zuwenden als den schlechten Nachrichten (Reizen, die die Abwesenheit von Verstärkung ankündigen). Schlechte Nachrichten wirken also nicht als Verstärker.

Gegen diese Experimente wird nun eingewendet, dass sie nicht auf Menschen übertragbar sind. Menschen haben eventuell ein besonderes Bedürfnis nach der Reduktion von Ungewissheit, welches sie auch für schlechte Nachrichten empfänglich macht. Die Gestaltung der Versuchsbedingungen ist bei Menschen etwas schwieriger, aber nicht unmöglich. Doch auch hier zeigte sich, dass gute und neutrale Neuigkeiten den schlechten Neuigkeiten vorgezogen werden.

Lieberman und Kollegen (1997) wenden ein, dass dieses Ergebnis womöglich auf eine Art Aberglaube bei den Versuchspersonen zurückzuführen ist. Die neutralen Informationen stehen in keiner funktionalen Beziehung zu einer anschließenden Verstärkung. Dies bedeutet, dass dennoch ab und an zufälligerweise Verstärkung folgt, nachdem die Versuchsperson sich der neutralen Information zugewendet hat. Dies könnte, ähnlich wie bei Skinners (1948) Experiment mit den abergläubischen Tauben, dazu führen, dass sich die Versuchspersonen öfter den neutralen Informationen zuwenden, auch wenn dieses Sich-Zuwenden (Beobachten) nicht in einer funktionalen Beziehung zum Eintreten der Verstärkung steht. Tatsächlich glaubte jedoch keine Versuchsperson, dass ihre Wahl, welche Information sie sehen möchte, einen Einfluss auf das Eintreten der Verstärkung hatte.

Lieberman und Kollegen (1997) führten daher Versuche durch, bei denen sie den Einfluss dieses vermuteten Aberglaubens möglichst ausschließen wollten. Insbesondere wurden die Versuchspersonen darauf hingewiesen, dass die Wahl, welche Information sie sehen wollten, keinen Einfluss auf das Eintreten der Verstärkung hatte. Nun zeigte sich, dass es keinen Unterschied mehr zwischen dem Beobachten guter, neutraler oder schlechter Neuigkeiten gab.

Allerdings berücksichtigten Lieberman und Kollegen (1997) nicht, dass gute und schlechte Neuigkeiten nicht immer und in jedem Fall Verstärkung (oder die Abwesenheit von Verstärkung) ankündigen. Die Wahrscheinlichkeit, mit der diese Neuigkeiten Verstärkung ankündigen, ist entscheidend. Fantino und Silberberg (2010) führten daher eine Reihe von Experimenten durch, die diesen Einfluss der intermittierenden Verstärkung berücksichtigten.

Unter der Bedingung der kontinuierlichen Verstärkung zeigte sich, dass die Versuchspersonen sowohl gute Neuigkeiten als auch keine Neuigkeiten schlechten Neuigkeiten vorzogen. Schlechte Neuigkeiten wurden nur dann gewählt, wenn daraufhin regelmäßig ein Hinweis kam, dass gute Neuigkeiten gewählt werden können (wenn also die schlechten Nachrichten gute Nachrichten zuverlässig ankündigten). Wenn das nicht regelmäßig der Fall war, dann waren die Ergebnisse uneinheitlich.

Alles in allem bestätigen die Ergebnisse von Fantino und Silberberg (2010) die Hypothese der konditionierten Verstärkung auch für menschliche Versuchspersonen. Das heißt: Wir beobachten, weil das Beobachten dazu führt, dass unser Verhalten verstärkt wird, nicht, weil wir damit ein Bedürfnis nach Unbestimmtheitsreduktion befriedigen. Tatsächlich passt zu diesen Ergebnissen aber auch die schwache Variante der „Informationshypothese“ von Lieberman et al. Demnach werden (insbesondere schlechte) Neuigkeiten nur dann beobachtet, wenn sie „nützlich“ sind. Diese Variante ist jedoch in ihren Konsequenzen praktisch gar nicht mehr von der Hypothese der konditionierten Verstärkung unterscheidbar. Sie ist lediglich eine andere (mentalistische) Formulierung derselben Zusammenhänge.

Literatur

Fantino, E., & Silberberg, A. (2010). Revisiting the role of bad news in maintaining human observing behavior. Journal of the Experimental Analysis of Behavior, 93(2), 157-170. doi:10.1901/jeab.2010.93-157

Lieberman, D. A.; Cathro, J. S.; Nichol, K. & Watson, E. (1997). The role of S- in human observing behavior. Bad news is sometimes better than no news. Learning and Motivation, 28, 20-42.

Ein paar Zahlen zum Händewaschen

Nicht jeder, der eine öffentliche Toilette benutzt, wäscht sich anschließend die Hände. Generell waschen sich Frauen eher als Männer die Hände (Edwards et al., 2002; Guinan, McGuckin-Guinan & Sevareid, 1997) und sie tun das auch gründlicher als Männer (Monk-Turner et al., 2005; van de Mortel et al., 2000). Generell waschen sich Menschen ihre Hände eher, wenn noch eine andere Person zugegen ist (Edwards et al., 2002; Munger & Harris, 1989). Wenn ein Schild darauf hinweist, dass man sich nach dem Toilettengang die Hände waschen sollte, hat das nur bei Frauen zur Folge, dass sie sich tatsächlich öfter die Hände waschen, Männer lässt ein solcher Hinweis unbeeindruckt (Johnson, Sholcosky, Gabello, Ragni & Ogonoskym, 2003).

Berry et al. (2012) untersuchten die Toilettenanalgen in 48 Fastfood-Restaurants. Sie zählten u. a. aus, wie oft man während des Toilettenbesuchs etwas berühren muss (den Türgriff der Eingangstür, den Türgriff der Toilettenkabine, den Wasserhahn, den Handtuchspender usw.). Je weniger Berührungen erforderlich sind, desto geringer ist das Risiko der Übertragung von Krankheitskeimen. Sie fanden große Unterschiede zwischen Anlagen alten Typs und moderneren Einrichtungen, die z. B. über sensorgesteuerte Wasserspülungen verfügten.

Anschließend befragten sie 123 Versuchspersonen, wie diese sich in einer der beiden Toilettenanlagen fühlen würden. Insbesondere interessierte sie die Neigung der Versuchspersonen, sich die Hände zu waschen. Die Versuchspersonen, die sich vorstellen sollten, in einer Toilettenanlage mit einer Wasserspülung, die von Hand zu betätigen war, gaben häufiger an, dass sie das Bedürfnis verspüren würden, sich die Hände zu waschen. Wieder gaben Frauen häufiger als Männer (die sich vorstellten, ein Urinal zu benutzten) an, dass sie sich die Hände waschen würden. Männer, die sich vorstellen sollten, sich in die Kabine zu setzen gaben häufiger als Männer, die sich vorstellten, ein Urinal zu benutzen, (aber seltener als Frauen) an, dass sie sich die Hände waschen würden. Dies galt für beide Arten von Toilettenanlagen gleichermaßen.

Literatur

Berry, T. D., Fournier, A. K., & Porter, B. E. (2012). Developing and testing a touch-path model for hand hygiene and pathogen risk. Environment and Behavior, 44(4), 451-473. doi:10.1177/0013916510395729

Edwards, D.; Monk-Turner, E.; Poorman, S.; Rushing, M.; Warren, S. & Willie, J. (2002). Predictors of hand-washing behavior. Social Behavior and Personality, 30, 751-756.

Guinan, M. E.; McGuckin-Guinan, M. & Sevareid, A. (1997). Who washes their hands
after using the bathroom? American Journal of Infection Control, 25, 424-425.

Johnson, H. D.; Sholcosky, D.; Gabello, K.; Ragni, R. & Ogonosky, N. (2003). Sex
differences in public restroom handwashing behavior associated with visual behavior
prompts. Perceptual and Motor Skills, 97, 805-810.

Monk-Turner, E.; Edwards, D.; Broadstone, J.; Hummel, R.; Lewis, S. & Wilson, D.
(2005). Another look at hand-washing behavior. Social Behavior and Personality,
33, 629-634.

Munger, K. & Harris, S. J. (1989). Effects of an observer on handwashing in a public
restroom. Perceptual and Motor Skills, 69, 733-734.

van de Mortel, T.; Bourke, R.; Fillipi, L.; McLoughlin, J.; Molihan, C.; Nonu, M.
& Reis, M. (2000). Performance feedback should be repeated within a year to
maximize handwashing rates in the critical care unit. Australian Critical Care,
13, 91-95.

Feedback: Es richtig entgegen zu nehmen, hilft allen

Feedback ist eine weit verbreitete Methode, um auf das Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz einzuwirken. Wenn man Feedback richtig einsetzt, kann dieses sehr wirksam sein (Alvero, Bucklin & Austin, 2001; Gravina et al., 2018). Insbesondere das Feedback, das ein Vorgesetzter unmittelbar und mündlich seinem Mitarbeiter gibt, ist weit verbreitet und wird in Studien oft untersucht. Dies betrifft vor allem korrektives Feedback. Positives Feedback wird oft öffentlich oder auch in Bezug auf Gruppen von Mitarbeitern gegeben. Zahlreiche Studien befassen sich damit, wie man Feedback richtig einsetzt, sodass es sich positive auf die Leistung der Feedbackempfänger auswirkt.

Ehrlich, Nosik, Carr und Wine (2020) gingen der Frage nach, wie sich das Verhalten des Mitarbeiters, also des Feedbackempfängers, auf die Wirksamkeit des Feedbacks auswirkt. Mitarbeiter reagieren oft defensiv, wenn sie korrektives Feedback empfangen. Sie führen z. B. ihre Defizite oft auf nicht von ihnen kontrollierbare Faktoren zurück oder greifen andere Personen oder gar den Feedbackgeber an. Diese negativen Reaktionen des Feedbackempfängers wirken wiederum als Strafreize auf den Vorgesetzten, der das Feedback übermittelt. Dies ist auch der Grund, weswegen wir selbst als Vorgesetzte ungern korrektives Feedback geben (wir wollen vermeiden, mit den negativen Reaktionen des Mitarbeiters konfrontiert zu werden) und weswegen generell korrektives Feedback vermieden wird (dies gilt natürlich nur im allgemeinen und nicht für jeden Vorgesetzten und jeden Mitarbeiter). Matey, Gravina, Rajagopal und Betz (2019) fanden etwa, dass die Teilnehmer ihrer Studie, die das Verhalten einer anderen Person beobachten sollten, weniger genau und akkurat beobachteten, wenn sie der entsprechenden Person auch Feedback geben sollten.

In der üblichen Managementliteratur gibt es nur wenige Hinweise darauf, wie man als Feedbackempfänger sein Verhalten verändern kann, so dass man selbst und derjenige, der einem das Feedback übermittelt, mit der Situation gut zurechtkommen und dass man vom Feedback tatsächlich auch profitiert. Einige Autoren geben Hinweise, ohne sich dabei auf empirische Belege stützen zu können. So wird geraten, nicht zu streiten, aktiv zuzuhören, das Feedback ohne Emotionen entgegenzunehmen usw. Ehrlich et al. (2020) entwickelten auf dieser Grundlage und aufgrund von Interviews mit Experten im Bereich der Verhaltensanalyse und der Unternehmensführung (Praktikern und Wissenschaftlern) eine Task Analysis, in der acht Verhaltensweisen beschrieben und erläutert werden, die man zeigen sollte, wenn man korrektives Feedback empfängt. Unter anderem gehört zu dieser Aufgabenbeschreibung, dass man zum Feedbacktreffen vorbereitet erscheint (z. B. mit Schreibmaterial), dass man Augenkontakt zum Feedbackgeber aufnimmt, dass man angemessene Nachfragen stellt, dass man das korrektive Feedback anerkennt, aktives Zuhören demonstriert, über Möglichkeiten der Verbesserung spricht und sich für das Feedback authentisch bedankt. Zu dieser Task Analysis entwickelten Ehrlich et al. (2020) noch eine Checkliste, die sie später bei den Beobachtungen des Mitarbeiterverhaltens verwendeten und bei der Punkte für unterschiedliche Ausführungen des geforderten Verhaltens vergeben wurden.

In ihrer Studie testeten Ehrlich et al. (2020), ob sich diese Verhaltensweisen trainieren lassen und ob sich das Befolgen dieser Verhaltensweisen auf die Qualität der Arbeit auswirkt. Ihre Versuchspersonen waren drei jüngere Mitarbeiterinnen einer kleinen Firma. Diese arbeiteten in der Kundenbetreuung und kommunizierten mit den Kunden über Telefon oder E-Mail. Die Mitarbeiterinnen waren zwei bis sechs Monate vor Beginn der Studie im Schreiben angemessener E-Mails trainiert worden. Es gab eine Checkliste, was die Mitarbeiterinnen beim Verfassen der E-Mail alles beachten sollten. Diese Checkliste diente später dazu, die Leistung der Mitarbeiterinnen in Abhängigkeit vom Feedback zu messen. An jedem zweiten Werktag traf sich die Versuchsleiterin (Rachel Ehrlich) mit jeder Mitarbeiterin einzelnen für eine Feedbacksitzung. Als Grundlage für dieses Treffen hatte die Versuchsleiterin zuvor mehrere ausgewählte E-Mails der Mitarbeiterin ausgewertet. Die Sitzung begann immer mit einer positiven Feststellung bezüglich der E-Mails, gefolgt von mehreren korrektiven Hinweisen. Bewusst wurde auch nur vages korrektives Feedback (in der Art wie „Mir gefiel nicht, wie Sie auf die Anfrage des Kunden reagiert haben“) gegeben, um der Mitarbeiterin so Gelegenheit zu Nachfragen zu geben. Die Versuchsleiterin promptete zudem das Verhalten des aktiven Zuhörens bei der Mitarbeiterin durch Fragen wie „Verstehen Sie was ich meine?“. Diese Feedbacksitzungen wurden, natürlich mit Einverständnis der Mitarbeiterin, auf Video aufgezeichnet und anschließend durch die Versuchsleiterin und den Zweitautor der Studie ausgewertet.

Zunächst wurde über mehrere Sitzungen die Basisrate des Verhaltens der Mitarbeiterinnen in den Feedbacksitzungen erfasst. Die Mitarbeiterinnen zeigten im Schnitt (von Mitarbeiterin zu Mitarbeiterin in unterschiedlichem Ausmaß) 40-75 % der geforderten Verhaltensweisen. Anschließend fand für jede Mitarbeiterin einzeln (zeitversetzt, da ein multiples Basisratendesign verwendet wurde) ein verhaltensorientiertes Fertigkeitstraining (Behavioral Skills Training, BST) statt. Hier wurden der Mitarbeiterin der Sinn des Trainings, die Inhalte der Task Analysis und weitere Hintergründe erklärt. Anschließend sah sich die Mitarbeiterin Videos eines Modellrollenspiels an, in dem eine Mitarbeiterin korrektives Feedback empfing. Die Mitarbeiterin (also die Versuchsperson) sollte nun die Checkliste verwenden, um das Verhalten der Mitarbeiterin im Video zu bewerten. In einem weiteren Schritt führten die Versuchsleiterin und die Mitarbeiterin selbst ein Rollenspiel zu einer Feedbacksitzung durch, wobei die Mitarbeiterin positives und korrektives Feedback bezüglich der Verhaltensweisen der Task Analysis erhielt. Durch diese Intervention verbesserte sich bei allen Mitarbeiterinnen der Anteil korrekt gezeigter Verhaltensweisen während der weiteren Feedbacksitzungen deutlich (je nach Mitarbeiterin auf im Schnitt 78-82 %). Auch bei späteren Beobachtungen in Feedbacksitzungen konnten die Mitarbeiterinnen das veränderte Verhalten beibehalten. Die Qualität der E-Mails der Mitarbeiterinnen verbesserte sich aufgrund der Intervention von (je nach Mitarbeiterin) 73-78 % auf 82-87 %. Die Mitarbeiterinnen berichteten übereinstimmend, dass sie das Training als hilfreich und infolgedessen auch die Feedbacksitzungen als angenehmer empfanden.

Dies ist vermutlich die erste Studie, bei der das Verhalten des Feedbackempfängers im Fokus stand. Natürlich gehören zum Feedback immer zwei Personen: der Feedbackgeber und der Feedbackempfänger. Auf beiden Seiten können Fehler gemacht werden. Die Studie von Ehrlich et al. (2020) sollte nicht so missverstanden werden, dass Mitarbeiter hier, unabhängig von der Qualität des Feedbacks und des Verhaltens des Feedbackgebers, zu einer unbedingten Akzeptanz des Feedbacks erzogen werden sollen. Viele von uns kennen sowohl die Rolle des Mitarbeiters und Feedbackempfängers als auch die Rolle des Vorgesetzten und Feedbackgebers und können sich in beide hineindenken. Die Untersuchung von Ehrlich et al. (2020) ist nur eine erste Pilotstudie. Doch lässt sich die von ihnen erarbeitete Task Analysis und Checkliste sicherlich gut für weitere Forschungen zu diesem Thema verwenden.

Literatur

Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3-29. https://doi.org/10.1300/J075v21n01_02

Ehrlich, R. J.; Nosik, M. R.; Carr, J. E. & Wine, B. (2020). Teaching employees how to receive feedback: A preliminary investigation. Journal of Organizational Behavior Management, 1-11. https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1746470

Gravina, N.; Villacorta, J.; Albert, K.; Clark, R.; Curry, S. & Wilder, D. (2018). A literature review of organizational behavior management interventions in human service settings from 1990 to 2016. Journal of Organizational Behavior Management, 38(2-3), 191-224. https://doi.org/10.1080/01608061.2018.1454872

Matey, N.; Gravina, N.; Rajagopal, S. & Betz, A. (2019). Effects of feedback delivery requirements on accuracy of observations. Journal of Organizational Behavior Management, 39(3-4), 247-256. https://doi.org/10.1080/01608061.2019.1666773