Feedback: Es richtig entgegen zu nehmen, hilft allen

Feedback ist eine weit verbreitete Methode, um auf das Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz einzuwirken. Wenn man Feedback richtig einsetzt, kann dieses sehr wirksam sein (Alvero, Bucklin & Austin, 2001; Gravina et al., 2018). Insbesondere das Feedback, das ein Vorgesetzter unmittelbar und mündlich seinem Mitarbeiter gibt, ist weit verbreitet und wird in Studien oft untersucht. Dies betrifft vor allem korrektives Feedback. Positives Feedback wird oft öffentlich oder auch in Bezug auf Gruppen von Mitarbeitern gegeben. Zahlreiche Studien befassen sich damit, wie man Feedback richtig einsetzt, sodass es sich positive auf die Leistung der Feedbackempfänger auswirkt.

Ehrlich, Nosik, Carr und Wine (2020) gingen der Frage nach, wie sich das Verhalten des Mitarbeiters, also des Feedbackempfängers, auf die Wirksamkeit des Feedbacks auswirkt. Mitarbeiter reagieren oft defensiv, wenn sie korrektives Feedback empfangen. Sie führen z. B. ihre Defizite oft auf nicht von ihnen kontrollierbare Faktoren zurück oder greifen andere Personen oder gar den Feedbackgeber an. Diese negativen Reaktionen des Feedbackempfängers wirken wiederum als Strafreize auf den Vorgesetzten, der das Feedback übermittelt. Dies ist auch der Grund, weswegen wir selbst als Vorgesetzte ungern korrektives Feedback geben (wir wollen vermeiden, mit den negativen Reaktionen des Mitarbeiters konfrontiert zu werden) und weswegen generell korrektives Feedback vermieden wird (dies gilt natürlich nur im allgemeinen und nicht für jeden Vorgesetzten und jeden Mitarbeiter). Matey, Gravina, Rajagopal und Betz (2019) fanden etwa, dass die Teilnehmer ihrer Studie, die das Verhalten einer anderen Person beobachten sollten, weniger genau und akkurat beobachteten, wenn sie der entsprechenden Person auch Feedback geben sollten.

In der üblichen Managementliteratur gibt es nur wenige Hinweise darauf, wie man als Feedbackempfänger sein Verhalten verändern kann, so dass man selbst und derjenige, der einem das Feedback übermittelt, mit der Situation gut zurechtkommen und dass man vom Feedback tatsächlich auch profitiert. Einige Autoren geben Hinweise, ohne sich dabei auf empirische Belege stützen zu können. So wird geraten, nicht zu streiten, aktiv zuzuhören, das Feedback ohne Emotionen entgegenzunehmen usw. Ehrlich et al. (2020) entwickelten auf dieser Grundlage und aufgrund von Interviews mit Experten im Bereich der Verhaltensanalyse und der Unternehmensführung (Praktikern und Wissenschaftlern) eine Task Analysis, in der acht Verhaltensweisen beschrieben und erläutert werden, die man zeigen sollte, wenn man korrektives Feedback empfängt. Unter anderem gehört zu dieser Aufgabenbeschreibung, dass man zum Feedbacktreffen vorbereitet erscheint (z. B. mit Schreibmaterial), dass man Augenkontakt zum Feedbackgeber aufnimmt, dass man angemessene Nachfragen stellt, dass man das korrektive Feedback anerkennt, aktives Zuhören demonstriert, über Möglichkeiten der Verbesserung spricht und sich für das Feedback authentisch bedankt. Zu dieser Task Analysis entwickelten Ehrlich et al. (2020) noch eine Checkliste, die sie später bei den Beobachtungen des Mitarbeiterverhaltens verwendeten und bei der Punkte für unterschiedliche Ausführungen des geforderten Verhaltens vergeben wurden.

In ihrer Studie testeten Ehrlich et al. (2020), ob sich diese Verhaltensweisen trainieren lassen und ob sich das Befolgen dieser Verhaltensweisen auf die Qualität der Arbeit auswirkt. Ihre Versuchspersonen waren drei jüngere Mitarbeiterinnen einer kleinen Firma. Diese arbeiteten in der Kundenbetreuung und kommunizierten mit den Kunden über Telefon oder E-Mail. Die Mitarbeiterinnen waren zwei bis sechs Monate vor Beginn der Studie im Schreiben angemessener E-Mails trainiert worden. Es gab eine Checkliste, was die Mitarbeiterinnen beim Verfassen der E-Mail alles beachten sollten. Diese Checkliste diente später dazu, die Leistung der Mitarbeiterinnen in Abhängigkeit vom Feedback zu messen. An jedem zweiten Werktag traf sich die Versuchsleiterin (Rachel Ehrlich) mit jeder Mitarbeiterin einzelnen für eine Feedbacksitzung. Als Grundlage für dieses Treffen hatte die Versuchsleiterin zuvor mehrere ausgewählte E-Mails der Mitarbeiterin ausgewertet. Die Sitzung begann immer mit einer positiven Feststellung bezüglich der E-Mails, gefolgt von mehreren korrektiven Hinweisen. Bewusst wurde auch nur vages korrektives Feedback (in der Art wie „Mir gefiel nicht, wie Sie auf die Anfrage des Kunden reagiert haben“) gegeben, um der Mitarbeiterin so Gelegenheit zu Nachfragen zu geben. Die Versuchsleiterin promptete zudem das Verhalten des aktiven Zuhörens bei der Mitarbeiterin durch Fragen wie „Verstehen Sie was ich meine?“. Diese Feedbacksitzungen wurden, natürlich mit Einverständnis der Mitarbeiterin, auf Video aufgezeichnet und anschließend durch die Versuchsleiterin und den Zweitautor der Studie ausgewertet.

Zunächst wurde über mehrere Sitzungen die Basisrate des Verhaltens der Mitarbeiterinnen in den Feedbacksitzungen erfasst. Die Mitarbeiterinnen zeigten im Schnitt (von Mitarbeiterin zu Mitarbeiterin in unterschiedlichem Ausmaß) 40-75 % der geforderten Verhaltensweisen. Anschließend fand für jede Mitarbeiterin einzeln (zeitversetzt, da ein multiples Basisratendesign verwendet wurde) ein verhaltensorientiertes Fertigkeitstraining (Behavioral Skills Training, BST) statt. Hier wurden der Mitarbeiterin der Sinn des Trainings, die Inhalte der Task Analysis und weitere Hintergründe erklärt. Anschließend sah sich die Mitarbeiterin Videos eines Modellrollenspiels an, in dem eine Mitarbeiterin korrektives Feedback empfing. Die Mitarbeiterin (also die Versuchsperson) sollte nun die Checkliste verwenden, um das Verhalten der Mitarbeiterin im Video zu bewerten. In einem weiteren Schritt führten die Versuchsleiterin und die Mitarbeiterin selbst ein Rollenspiel zu einer Feedbacksitzung durch, wobei die Mitarbeiterin positives und korrektives Feedback bezüglich der Verhaltensweisen der Task Analysis erhielt. Durch diese Intervention verbesserte sich bei allen Mitarbeiterinnen der Anteil korrekt gezeigter Verhaltensweisen während der weiteren Feedbacksitzungen deutlich (je nach Mitarbeiterin auf im Schnitt 78-82 %). Auch bei späteren Beobachtungen in Feedbacksitzungen konnten die Mitarbeiterinnen das veränderte Verhalten beibehalten. Die Qualität der E-Mails der Mitarbeiterinnen verbesserte sich aufgrund der Intervention von (je nach Mitarbeiterin) 73-78 % auf 82-87 %. Die Mitarbeiterinnen berichteten übereinstimmend, dass sie das Training als hilfreich und infolgedessen auch die Feedbacksitzungen als angenehmer empfanden.

Dies ist vermutlich die erste Studie, bei der das Verhalten des Feedbackempfängers im Fokus stand. Natürlich gehören zum Feedback immer zwei Personen: der Feedbackgeber und der Feedbackempfänger. Auf beiden Seiten können Fehler gemacht werden. Die Studie von Ehrlich et al. (2020) sollte nicht so missverstanden werden, dass Mitarbeiter hier, unabhängig von der Qualität des Feedbacks und des Verhaltens des Feedbackgebers, zu einer unbedingten Akzeptanz des Feedbacks erzogen werden sollen. Viele von uns kennen sowohl die Rolle des Mitarbeiters und Feedbackempfängers als auch die Rolle des Vorgesetzten und Feedbackgebers und können sich in beide hineindenken. Die Untersuchung von Ehrlich et al. (2020) ist nur eine erste Pilotstudie. Doch lässt sich die von ihnen erarbeitete Task Analysis und Checkliste sicherlich gut für weitere Forschungen zu diesem Thema verwenden.

Literatur

Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3-29. https://doi.org/10.1300/J075v21n01_02

Ehrlich, R. J.; Nosik, M. R.; Carr, J. E. & Wine, B. (2020). Teaching employees how to receive feedback: A preliminary investigation. Journal of Organizational Behavior Management, 1-11. https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1746470

Gravina, N.; Villacorta, J.; Albert, K.; Clark, R.; Curry, S. & Wilder, D. (2018). A literature review of organizational behavior management interventions in human service settings from 1990 to 2016. Journal of Organizational Behavior Management, 38(2-3), 191-224. https://doi.org/10.1080/01608061.2018.1454872

Matey, N.; Gravina, N.; Rajagopal, S. & Betz, A. (2019). Effects of feedback delivery requirements on accuracy of observations. Journal of Organizational Behavior Management, 39(3-4), 247-256. https://doi.org/10.1080/01608061.2019.1666773

 

Drogenabhängige fürs Clean-Sein bezahlen

Nüchtern und strebsam sein sollte doch ausreichen: Das gute Tun trägt seinen Lohn in sich, oder?

Die Idee, Drogenabhängige dafür zu bezahlen, damit sie „clean“ bleiben, befremdet viele Menschen. Dennoch sind Programme, bei denen die Drogenabstinenz von Süchtigen mit materiellen Verstärkern unterstützt wird, ausgesprochen effektiv. Die Teilnehmer an solchen Programmen erhalten z.B. Gutscheine dafür, dass sie eine Urinprobe abgeben, die keine Rückstände von Drogen enthält. Diese Gutscheine können dann wiederum gegen bestimmte Produkte (natürlich keine Drogen!) eingetauscht werden. Obschon sie erwiesenermaßen (vgl. Higgins & Silverman, 1999) wirksam sind, werden diese Programme selten durchgeführt. Ein Grund mag bei den Kosten zu suchen sein: Die meisten ambulanten Einrichtungen für Drogenabhängige haben Probleme, überhaupt die Grundfinanzierung sicherzustellen. Wie sollen sie dann noch solche Programme finanzieren?

Eine Lösung dieses Problems besteht darin, die Teilnehmer an solchen Programmen für ihre Gutscheine arbeiten zu lassen. Zum Teil können so die Kosten refinanziert werden, zum anderen Teil – das ist wohl der wichtigere Teil – lassen sich so andere Finanzierungstöpfe (nämlich solche für berufliche Rehabilitationsmaßnahmen) anzapfen. In diesen Programmen wird der Zugang zur Arbeit nur denjenigen Teilnehmern gewährt, die durch ihre Urin- und / oder Atemprobe nachweisen können, dass sie „clean“ sind. Die Gutscheine sind also sowohl von der Drogenabstinenz als auch von der Teilnahme am Arbeitstraining abhängig. Silverman et al. (2007) berichten von einem Programm, bei dem zudem auch die Leistung des Teilnehmers im Training bei der Höhe der Gutscheine berücksichtigt wurde. Die Teilnehmer sollten zunächst mit Hilfe eines Programms vier Stunden täglich das Zehn-Finger-Tastschreiben erlernen, dann das Eingeben von Daten üben und schließlich „echte“ Fragebögen datenmäßig erfassen. Für jeden genau definierten Fortschritt im Training gab es Punkte, ebenso für die Dateneingabe. Zusätzlich erhielten die Teilnehmer eine Art zeitabhängiges „Grundgehalt“ und sie konnten sich durch ihre Mitarbeit bezahlte Pausen erwirtschaften. Ein ausgefeiltes leistungsabhängiges Entlohnungssystem (vgl. z. B. Abernathy, 1990) wurde somit verwirklicht. Die Wirksamkeit dieses Programms bei der Bekämpfung der Drogensucht wurde von Silverman et al. (2007) in einer aufwändigen Studie nachgewiesen.

Die 56 Teilnehmer des Programms wurden zufällig einer von zwei Gruppen zugeteilt. Beide Gruppen unterschieden sich lediglich in einem Punkt: Während die erste Gruppe unabhängig von dem Ergebnis ihres (dreimal wöchentlich stattfindenden) Drogentests arbeiten durfte, wurden die Teilnehmer der anderen Gruppe nur dann zur Arbeit zugelassen, wenn sie ein negatives Resultat beim Test ablieferten. War das Ergebnis positiv, mussten sie einen Tag aussetzen, zudem wurde ihr „Grundgehalt“ vorübergehend reduziert. Die Teilnehmer der beiden Gruppen (alle waren langjährig kokain- und cracksüchtig) unterschieden sich anfangs in ihrem Dogenkonsum (und in allen weiteren Parametern) nicht voneinander. Am Ende der Studie gab es einen signifikanten Unterschied: Diejenigen Teilnehmer, die nur dann arbeiten durften, wenn sie abstinent waren, lieferten signifikant mehr (29 %) negative Urinproben ab als die anderen Teilnehmer.

Die Studie belegt somit, dass es nicht alleine das Arbeiten ist, das Drogenabhängige clean werden lässt: Gelegentlich wird argumentiert, es genüge, wenn der Drogenabhängige wieder einer geregelten Beschäftigung nachginge. Sicher werden dadurch die Gelegenheiten, bei denen der Abhängige Drogen konsumieren kann, reduziert. Andererseits kann ein Abhängiger auch in seiner Freizeit noch genug an Drogen zu sich nehmen. Die verhaltensanalytisch fundierte Verbindung von Drogenabstinenz und dem Zugang zu Verstärkern (in Form der Gutscheine), scheint unverzichtbar.

Die Teilnehmer der Gruppe, die clean sein musste, um arbeiten zu dürfen, waren zudem billiger: Ein Teilnehmer dieser Gruppe erhielt im Schnitt $ 1732, ein Teilnehmer der anderen Gruppe (die unabhängig von ihrem Drogenkonsum arbeiten durfte) kostete in den drei Monaten der Studie $ 3477. Auch andere Parameter (wie die Neigung zu Verhalten, durch welches das Risiko erhöht wird, an HIV zu erkranken) verbesserten sich in beiden Gruppen, jedoch deutlicher in der Gruppe, die clean sein musste, um arbeiten zu dürfen.

Literatur

Abernathy, W. B. (1990). Designing and Managing an Organization-Wide Incentive Pay System. Memphis, TN: W. B. Abernathy and Associates.

Higgins, S. T. & Silverman, K. (Eds.). Motivating behavior change among illicit-drug abusers: Research on contingency management interventions. Washington, DC: American Psychological Association.

Silverman, Kenneth; Wong, Conrad J.; Needham, Mick; Diemer, Karly N.; Knealing, Todd; Crone-Todd, Darlene; Fingerhood, Michael; Nuzzo, Paul & Kolodner, Kenneth. (2007). A randomized trial of employment-based reinforcement of cocaine abstinence in injection drug users. Journal of Applied Behavior Analysis, 40(3), 387-410. PDF 750 KB

 

Wie man eine Unterhaltung führt

Nicht jedem fällt es leicht, eine angenehme Unterhaltung mit anderen Menschen zu führen. Dabei ist auch das – mit andern plaudern – etwas, das man lernen kann.

Beaulieu et al. (2014) berichten von dem verhaltensorientierten Training eines 21jährigen Studenten, der sich an die Studentenberatung einer Universität gewandt hatte, weil er Probleme damit hatte, normale Gespräche zu führen. Cornelius unterbrach seine Gesprächspartner häufig, stellte selbst selten Fragen, sprach mehr, als dass er zuhörte und berichtete zu spezifisch. Wenn er bspw. seinen Tagesablauf schildern sollte, berichtete er diesen viel detaillierte als es für den Gesprächspartner von Interesse sein konnte („Naja, ich stand erst auf, ging die Treppe hinunter und nahm mir in der Küche eine Schüssel, in die ich Cornflakes tat…“). Diese Defizite in den Konversationsfähigkeiten waren in mehreren Assessmentterminen festgestellt worden. In einem zwanzigminütigen Gespräch etwa war er nur drei Minuten lang in der Zuhörerrolle, er unterbrach seine Gesprächspartner bis zu 17mal in der Minute und stellte höchstens eine Frage je Minute (üblich ist das 2-3fache). Die Vergleichsdaten waren durch die Auswertung der Gespräche von gleichaltrigen Studenten ohne Probleme mit ihren Konversationsfähigkeiten gewonnen worden. Die Spezifität seiner Redebeiträge wurde auf einer Skala von 1 bis 4 von Beobachtern im Schnitt mit knapp „4“ bewertet („normal“ waren Werte von etwa „2“). Die Gespräche, die Cornelius im Laufe des Assessments und des Trainings führte, wurden auf Video aufgezeichnet und von Beobachtern ausgewertet, die verblindet waren (nichts über den Zweck der Untersuchung oder die Maßnahmen wussten).

Das Training dauerte jeweils eine Stunde und fand dreimal in der Woche über insgesamt knapp fünf Monate statt. Zunächst trainierten Beaulieu et al. (2014) die Merkmale „Unterbrechungen“, „Zeit in der Zuhörerrolle“, „Fragen stellen“ und „inhaltliche Spezifität“. Das Training der einzelnen Merkmale begann zeitlich versetzt (nach der Methode der „multiplen Basisraten“), um die spezifische Wirkung des Trainings feststellen zu können. Das Training beinhaltete Informationen über gelungene Kommunikation, das Demonstrieren von Beispielen für richtiges und falsches Gesprächsverhalten, das Üben mit Feedback in 20minütigen Gesprächen und Hausaufgaben. Das Feedback wurde sowohl grafisch als auch verbal vermittelt. Cornelius wurde z. B. eine Grafik gezeigt, auf der er sehen konnte, wie viel Zeit er in den letzten Übungsgesprächen in der Zuhörerrolle verbracht hatte. Wenn Cornelius im Gespräch den Gesprächspartner unterbrach, wurde ihm zunächst nonverbal Feedback gegeben: Der Trainer hatte vor sich auf dem Tisch eine Anzahl von Glasperlen liegen. Wenn Cornelius ihn unterbrach, nahm er jeweils eine davon weg. Dieses Verfahren wurde gewählt, um den Gesprächsfluss nicht zu unterbrechen. Gegen Ende des Trainings wurde das Feedback nach und nach verbal gegeben, indem der Trainer Cornelius darauf hinwies, dass dieser ihn gerade unterbrochen hatte. Das Fragenstellen wurde über Rollenspiele geübt.

Die trainierten Verhaltensmerkmale verbesserten sich im Laufe des Trainings deutlich. Cornelius unterbrach den Gesprächspartner nun kaum mehr (im Schnitt weniger als einmal je Minute), er war in 20 Minuten fünf bis zehn Minuten lang der Zuhörer (der „Normalwert“ bei gleichaltrigen Studenten lag bei 9,8 Minuten je 20 Minuten), er stellt im Schnitt zwei bis drei Fragen je Minute und die Spezifität seiner Redebeiträge wurde nun im Schnitt von den unabhängigen Beobachtern mit rund „2“ bewertet. Diese Werte konnte Cornelius auch in mehreren Gesprächen mit Gleichaltrigen, die gegenüber dem Untersuchungsziel verblindet („naiv“) waren, zeigen.

Nicht trainiert, aber beobachtet wurde die Häufigkeit, mit der Cornelius seinem Gesprächspartner positives Feedback gab (z. B. Zustimmung signalisierte). Er gab im Schnitt fünfmal je Minute seinem Gegenüber positives Feedback, unabhängig von dem jeweiligen Stand des Trainings. Der Wert variierte stark, je nachdem, um welche Gesprächsinhalte es ging.

Die Autoren vermuten, dass Cornelius sich im Lauf des Trainings Selbstkontrolltechniken aneignete, d. h. sogenanntes Self-Editing betrieb. Er begann im Lauf des Trainings etwa, sich selbst zu stoppen, wenn er sein Gegenüber unterbrach; er entschuldigte sich dann dafür, dass er den anderen unterbrochen hatte. Bisweilen sagte er leise zu sich „Ich sollte jetzt eine Frage stellen“.

Cornelius empfand das Training als angenehm und hilfreich. Er beschrieb sich als selbstischerer in sozialen Situationen. Dieser Eindruck wurde auch von den unabhängigen Beobachtern geteilt. Seine Selbstsicherheit hatten sie vor dem Training auf einer Skala von 1 bis 10 mit durchschnittlich 2,3 bewertet, nach dem Training betrug dieser Wert im Schnitt 5,3.

Leider liegen keine langfristigen Ergebnisse vor, da Cornelius die Universität verließ, nachdem er seinen Abschluss gemacht hatte.

Diese kleine Studie, mit nur einer Versuchsperson, die auf nur sechs Seiten in der Zeitschrift The Analysis of Verbal Behavior berichtet wird, ist m. E. ein schönes Beispiel für angewandte Forschung in der Verhaltensanalyse. Das Problem, mit dem sich der Teilnehmer vorstellte, wurde zunächst analysiert und so objektiv wie möglich gemessen. Das Training wurde systematisch und effizient durchgeführt, wobei der Artikel transparent dahingehend ist, was im Training tatsächlich passierte. Maßnahmen wie die Verblindung, die Berechnung der Beobachterübereinstimmung, die Sicherstellung der Generalisation der erworbenen Fähigkeiten über Situationen hinweg und die soziale Validität des Trainings werden eingehend berichtet. Und letztlich war die Maßnahme auch erfolgreich, im Sinne des Klienten.

Literatur

Beaulieu, Lauren; Hanley, Gregory P. & Santiago, Joana L. (2014). Improving the conversational skills of a college student with peer-mediated behavioral skills training. The Analysis of Verbal Behavior, 30, 48-53.