Archiv der Kategorie: OBM

Sich die richtigen Ziele zu setzen, ist eine Kunst

HochsprungHohe Zielvorgaben steigern die Leistung. Wird das Ziel jedoch nie erreicht, ist mit einem Nachlassen der Leistung zu rechnen. Wenn sie die Wahl haben, möchten die meisten Menschen lieber ein niedrigeres Ziel anstreben, das sie leichter erreichen können.

Das Setzen von Zielen verbessert die Leistung. Spezifische und hohe Ziele wirken besser als unspezifische oder leicht erreichbare. Ziele sind aus verhaltensanalytischer Sicht entweder

  • eine Kombination aus diskriminativem Stimulus und  Verstärkung (Fellner & Sulzer-Azaroff, 1984); dabei ist das Ziel die vorausgehende Bedingung und das Feedback über das Erreichen des Ziels der Verstärker,
  • Regeln (Malott, 1993), die das Verhalten steuern („wenn ich das und das tue, erreiche ich das Ziel“) oder
  • motivierende Operationen (Agnew, 1997). Eine motivierende Operation macht einen Verstärker wirksamer; Nahrungsentzug macht als motivierende Operation Essen zum wirksameren Verstärker. Ebenso macht ein Ziel das Leistungsfeedback wirksamer. Mit einem Ziel ist jeder Schritt in Richtung auf das Ziel ein Verstärker, ohne Ziel ist das Feedback weniger bedeutsam.

Hohe, spezifische Ziele sind wirksamer als niedrige Ziele. Doch sollte das Ziel zumindest prinzipiell erreichbar sein. Ein Ziel, das nicht wenigstens ab und an erreicht werden kann, kann langfristig die Leistung nicht auf hohem Niveau halten. Tammemagi et al. (2013) prüften die Hypothese, dass sehr hohe Ziele nur kurzfristig zu besserer Leistung führen als hohe, aber erreichbare Ziele. Zugleich prüften sie die Vermutung, dass Menschen eher niedrigere Ziele wählen, wenn sie können. Niedrigere Ziele führen öfter zu Verstärkung als hohe.

26 Versuchspersonen sollten an einem Computerarbeitsplatz Daten eingeben. Nachdem die Basisrate erfasst worden war, erhielt ein Teil der Versuchspersonen erst die Anweisung, 20 Datensätze pro Sitzung einzugeben, ein Ziel, das leicht erreicht werden konnte. Nach mehreren Sitzungen wurde das Ziel wieder aufgehoben (Rückkehr zur Basisrate). Anschließend wurde als Ziel vorgegeben, dass die Versuchsperson 40 Datensätze je Sitzung eingeben sollte, ein sehr hohes Ziel, das keine Versuchsperson auch nur entfernt erreichte. Bei den restlichen Versuchspersonen war die Reihenfolge anders, sie sollten erst das hohe und dann das niedrige Ziel erreichen. Zuletzt konnten die Versuchspersonen wählen, ob sie ein hohes oder ein niedriges Ziel erreichen wollten. Verstärker gab es – außer dem unvermeidlichen Feedback – für die Erreichung von Zielen nicht.

Insgesamt erwies sich das hohe Ziel als wirksamer, es steigerte die Leistung der Versuchspersonen im Vergleich zur Basisrate im Schnitt um 21 %, das niedrige Ziel nur um 11 %. Während das hohe Ziel von 40 Datensätzen galt, war ein negativer Trend erwartet worden, d. h. man ging davon aus, dass die Versuchspersonen mit jeder Sitzung, die sie absolvierten, ohne ihr Ziel zu erreichen, weniger leisteten. Dieser negative Trend zeigte sich nur bei 38 % aller Versuchspersonen, die anderen Versuchspersonen zeigten während der Geltung des hohen Ziels stabile Leistungen (ungefähr gleich viele bearbeitete Datensätze während aller Sitzungen) oder sogar steigende Leistungen von Sitzung zu Sitzung. Dabei gab es Unterschiede zwischen den Versuchspersonen-Gruppen: Diejenigen Versuchspersonen, denen zuerst das niedrige Ziel vorgegeben wurde, zeigten, als sie dann das hohe Ziel bekamen, in dieser Phase zu 46 % diesen negativen Trend. Die andere Gruppe (zuerst das hohe Ziel) wies zu 31% den negativen Trend auf. Wenn sie die Wahl hatten, entschieden sich 20 von 26 Teilnehmern für das niedrigere Ziel.

Literatur

Agnew, Judy L. (1997). The establishing operation in organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 18(1), 7-19.

Fellner, Denise J. & Sulzer-Azaroff, Beth. (1984). A behavioral analysis of goal setting. Journal of Organizational Behavior Management, 6(1), 33-51.

Malott, Richard W. (1993). A theory of rule-governed behavior and organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 12(2), 45-65.

Tammemagi, Triona; O’Hora, Denis & Maglieri, Kristen A. (2013). The effects of a goal setting intervention on productivity and persistence in an analogue work task. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 31-54.

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Wie bringt man Kunden dazu, fair gehandelten Kaffee zu kaufen?

FairTrade-Logo_svgWeist eine Cafeteria darauf hin, dass sie Fair-Trade-Kaffee verkauft, kaufen die Kunden diesen auch. Doch nur mit Hinweisen und Werbung ist es auf Dauer nicht getan.

Wenn Kunden in einer Cafeteria einen Becher Fair-Trade-Kaffee kaufen, erwerben sie kein wesentlich anderes Produkt, sondern einen moralischen Mehrwert. Geschmacklich unterscheiden sich traditioneller Kaffee und Fair-Trade-Kaffee im Grunde nicht, der Unterschied liegt in der Bezahlung der Hersteller und der Gestaltung des Handels mit dem Produkt. Unterschiede im Kaufverhalten der Kunden sollten also vor allem auf den „moralischen“ Aspekt zurückzuführen sein. Schon der erste Behaviorist John B. Watson wies darauf hin, dass Kaufentscheidungen selten rein rational getroffen werden, sondern vielmehr die emotionale Konditionierung ausschlaggebend ist (vgl. Hantula et al., 2001).

Stratton und Werner (2013) untersuchten, ob sich der Anteil von Fair-Trade-Kaffee an allen Kaffeeverkäufen in einer Cafeteria durch gezielte Hinweise erhöhen lässt. Während üblicherweise nur zwischen 48 % und 53 % Fair-Trade-Kaffee verkauft wurde, erhöhte sich dieser Anteil auf 55 % bis 65 %, als ein Plakat darauf aufmerksam machte, dass es an diesem Schalter Fair-Trade-Kaffee zu kaufen gibt. Als das Plakat nach einer Pause wieder aufgehängt wurde, erreichten die Verkäufe von Fair-Trade-Kaffee allerdings nur noch Werte von 51 % bis 60 %.

A_small_cup_of_coffeeDieser Effekt ist aus anderen Bereichen bekannt: Schilder und Hinweise können ein Verhalten auslösen, aber für sich allein nicht dauerhaft aufrechterhalten. Ein neu aufgestelltes Schild, das z. B. auf eine Gefahr im Straßenverkehr hinweist, wird anfangs von den Autofahrern beachtet. Steht es länger dort, verliert es seine Wirkung, es sei denn, das geforderte Verhalten (z. B. langsam zu fahren) wird auch ab und an durch eine Konsequenz (z. B. eine Polizeikontrolle) verstärkt. Ähnlich dürfte es sich bei diesem Plakat, das für Fair-Trade-Kaffee warb, verhalten haben. Anfangs nahmen es die Kunden wahr und es beeinflusste ihre Kaufentscheidung. Langfristig lässt die Wirkung solcher „Prompts“ für sich alleine jedoch immer nach. Eine Möglichkeit, den Anteil des verkauften Fair-Trade-Kaffees dauerhaft zu erhöhen, könnte darin bestehen, eine Konsequenz hinzuzufügen, z. B. Bonuspunkte, die der Kunde nur erhält, wenn er Fair-Trade-Kaffee kauft. Auch die gesellschaftliche Anerkennung des Kaufverhaltens durch Bekannte („O, du kaufst Fair-Trade, das finde ich gut!“) stellt eine Konsequenz dar, die zur langfristigen Verhaltensänderung beitragen kann. Eine Werbeaktion wie die beschriebene bringt dennoch etwas: Die Kunden kommen so vielleicht erstmalig in Kontakt mit dem fair gehandelten Kaffee. Sie können nun feststellen, dass dieser Kaffee mindestens genauso gut schmeckt wie der „normale“ Kaffee und sie erleben evtl. die gerade beschriebene soziale Anerkennung für den Kauf des fairen Produkts: Beides sind („natürliche“) Konsequenzen, die dazu beitragen können, das geänderte Kaufverhalten aufrecht zu erhalten.

Stratton und Werner (2013) stellten weiterhin fest, dass in den Nachmittagsstunden mehr Fair-Trade-Kaffee konsumiert wurde als in den Morgenstunden. Die Autoren erklären sich das damit, dass die Kunden am Nachmittag mehr Muße haben, ihre Kaufentscheidung zu überdenken. Zudem kauft man morgens meist einen Kaffee für sich allein und „To-Go“, während viele Kunden am Nachmittag, nach der Arbeit, mit ihren Freunden oder Kollegen in der Cafeteria sitzen. Die Anwesenheit anderer mag eine sozial erwünschte Kaufentscheidung begünstigen.

Literatur

Hantula, D. A.; Diclemente, D. F. & Rajala, A. K. (2001). Outside the box: The analysis of consumer behavior. In L. Hayes, J. Austin, R. Houmanfar & M. Clayton (Eds.), Organizational Change (pp. 203-223). Reno, NV: Context Press.

Stratton, Jeanine P. & Werner, Matt J. (2013). Consumer behavior analysis of fair trade coffee: Evidence from field research. The Psychological Record, 63(2), 363-374.

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Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Gut, wenn es das gibt, auch wenn es keiner nutzt

Dass es Familienunterstützungsleistungen gibt, ist wichtig für die Moral im Betrieb, nicht aber, dass sie auch in Anspruch genommen werden.

Viele Unternehmen und Behörden fördern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Liste möglicher Angebote ist lang: Telearbeit für Beschäftigte mit Familienpflichten, Notfallbetreuung für die Kinder oder die Pflege von Angehörigen, Eltern-Kind-Zimmer, großzügige Arbeitszeitregelungen usw. Doch wie wirksam sind diese Angebote in Hinsicht auf das Betriebsklima?

Butts et al. (2013) untersuchten diese Frage in einer Metaanalyse, die 57 Studien berücksichtigte. Dabei fanden sie einen kleineren, positiven Einfluss der Verfügbarkeit von solchen Angeboten auf die Arbeitszufriedenheit und das Gefühl der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Die tatsächliche Nutzung solcher Angebote korrelierte dagegen kaum mit der Zufriedenheit und Verbundenheit der Beschäftigten. Was die Vereinbarkeit von Beruf und Familie angeht, so scheint es wichtig zu sein, dass sich die Firmen darum bemühen, nicht aber, dass die Angebote des Unternehmens tatsächlich in Anspruch genommen werden. Vermutlich haben solche Leistungen also mehr einen symbolischen Charakter, an denen die Beschäftigten die guten Absichten ihres Arbeitgebers erkennen können. Auch eine andere Interpretation bietet sich an. „Gute“ Arbeitgeber, erfolgreiche Unternehmen mit einer mitarbeiterfreundlichen Haltung haben ein starkes Interesse daran, ihre Beschäftigten zu halten und machen Ihnen deshalb auch solche Angebote. Betriebe, in denen der Arbeitsplatz unsicher ist, müssen nicht durch solche Angebote versuchen, ihre Mitarbeiter im Haus zu halten.

Literatur

Butts, Marcus M.; Casper, Wendy J. & Yang, Tae Seok. (2013). How important are work-family support policies? A meta-analytic investigation of their effects on employee outcomes. Journal of Applied Psychology, 98(1), 1-25.

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Leistungslohn: Ein Weg zur Selbstausbeutung?

Wenn man Mitarbeiter nach Leistung bezahlt, arbeiten sie mehr und finden das auch gut. Sie merken aber selbst, dass sie dadurch mehr Stress haben. Gibt man ihnen die Wahl, ob sie lieber nach Zeit oder nach Leistung bezahlt werden möchten, entscheiden sie sich nicht einheitlich für das eine oder das andere Modell.

Wenn Beschäftigte lediglich einen Zeitlohn (pay for time, PFT) erhalten, arbeiten sie generell weniger, als wenn sie nach der Leistung bezahlt werden (pay for performance, PEP). Dies gilt sowohl in der beruflichen Realität als auch in Experimenten, insbesondere dann, wenn die Beschäftigten Zugang zum Internet haben und sich unterhalten können (Oah & Lee, 2011).

Long et al. (2012) ließen drei Versuchspersonen eine simulierte Arbeit durchführen. Sie sollten die Daten auf Schecks 15 Minuten lang in einem Computer erfassen. Diese Termine wurden zwei- bis dreimal am Tag und mindestens zwei- bis dreimal in der Woche durchgeführt. Zunächst wurde über mehrere (13 bis 21) Sitzungen hinweg erfasst, wie viele Schecks die Versuchsperson erfassen konnte, wenn sie dafür nicht bezahlt wurde. Den Versuchspersonen wurde nur gesagt, sie sollten 15 Minuten lang so viele Schecks erfassen, wie sie wollten. Die Versuchspersonen konnten in einer Minute im Schnitt 13,7, 18,8 und 17,8 Schecks erfassen. Anschließend fanden Termine statt, an denen die Versuchspersonen entweder Zeitlohn erhielten oder aber nach Leistung bezahlt wurden. Welche Bedingung galt, wurde zu Beginn der Sitzung per Los entschieden. In der Leistungslohnbedingung erhielt die Versuchsperson 2 Cent je korrekt bearbeiteten Scheck. In der Zeitlohnbedingung bekamen die Versuchspersonen einen Betrag, der sich an der durchschnittlichen Zahl der in der Basisratenbedingung je Termin erfassten Zahl an Schecks orientierte. Die drei Versuchspersonen erhielten unter dieser Bedingung $ 3,25, $ 6,22 und $ 5,83 je 15minütiger Sitzung.

Die Versuchspersonen bearbeiteten generell in der Leistungslohnbedingung mehr Schecks als in der Zeitlohnbedingung: 26,3, 29,1 und 20,5 bei Leistungslohn sowie 19,1, 16,5 und 12,8 bei Zeitlohn. Zudem arbeiteten sie intensiver, d. h. ohne größere Pausen oder Leerlauf. Wenn sie nicht arbeiteten, gingen die Versuchspersonen zumeist ins Internet oder spielten an ihren Mobiltelefonen herum.

An den letzten drei bis fünf Terminen durften die Versuchspersonen wählen, ob sie lieber nach Leistung oder nach Zeit bezahlt werden wollten. Eine Versuchsperson wählte nur den Leistungslohn und erzielte hier ähnlich gute Resultate wie zuvor unter dieser Bedingung. Eine Versuchsperson wählte einmal Leistungslohn und dreimal Zeitlohn und erzielte auch jeweils ähnliche Resultate wie zuvor, als sie den Bezahlungsmodus nicht selbst wählen konnte. Die dritte Versuchsperson wählte zweimal Leistungslohn und dreimal Zeitlohn, ebenfalls mit vergleichbaren Ergebnissen.

Obwohl sie damit mehr Geld verdienen konnten, wählten die Versuchspersonen nicht einheitlich den Leistungslohn. In einer Befragung gaben die Versuchspersonen an, dass sie den Leistungslohn zwar gut fanden, weil sie mehr verdienten, dass sie ihn aber auch als stressiger empfanden.

Literatur

Long, Robert D. III; Wilder, David A.; Betz, Alison & Dutta, Ami. (2012). Effects of and preference for pay for performance: An analogue analysis. Journal of Applied Behavior Analysis, 45(4), 821-826. PDF 286 KB

Oah, Shezeen & Lee, Jang-Han. (2011). Effects of hourly, low-incentive, and high-incentive pay on simulated work productivity. Initial findings with a new laboratory method. Journal of Organizational Behavior Management, 31(1), 21-42.

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Wie man unbeliebte zu beliebten Aufgaben macht – Teil 2

Reed et al. (2012) wiederholten die Studie von Green et al. (2008) unter anderen Bedingungen. Die Teilnehmer waren acht Beschäftigte die in zwei verschiedenen Gruppen einer Einrichtung für behinderte Kinder und Jugendliche arbeiteten. Die Mitarbeiter mussten neben der direkten Arbeit mit den Kindern auch einige organisatorische und Reinigungsaufgaben erledigen. Diese Aufgaben (z. B. Wiederauffüllen der Schränke, Reinigen der Arbeitsplätze etc.) waren mehr oder weniger unbeliebt. Im Gegensatz zur Studie von Green et al. (2008) ließen sich diese Aufgaben auch nicht so verändern, dass sie dann attraktiver wurden (Kinderspucke vom Tisch aufwischen bleibt unangenehm, egal, wie man die Arbeit gestaltet).

Zunächst wollten Reed et al. (2012) herausfinden, welche dieser Aufgaben die unbeliebtesten waren. Ebenfalls anders als bei Green et al. (2008) legten sie die Beliebtheit der Aufgabe nicht mittels einer einfachen Befragung fest. Sie ließen die Mitarbeiter mehrfach unter realen Bedingungen nach einem Verfahren, dass Tiger et al. (2006) entwickelt hatten, wählen. Hierzu sollte jeder Mitarbeiter auf einen Zettel schreiben, welche Aufgabe er am liebsten, welche er am zweitliebsten usw.  erledigen wollte. Der Vorgesetzte loste dann zu Schichtbeginn einen der acht Mitarbeiter, der dann entscheiden konnte, welche Aufgabe er übernehmen wollte. Die restlichen Mitarbeiter wurden per Zufall auf die anderen Aufgaben verteilt. Gegen Ende dieser Basisratenerhebung (die in der einen Gruppe acht, in der anderen 16 Tage umfasste) stand fest, welche Aufgaben die unbeliebtesten waren (in einer Gruppe das Reinigen den Fußbodens, in der anderen das Reinigen der Arbeitsplätze der Schüler). Anschließend diskutierten die Forscher mit den Mitarbeitern, welche Anreize das Übernehmen der unbeliebtesten Aufgabe attraktiver machen könnten. In einer Gruppe wollten die Beschäftigten ihre Mittagspausenzeit frei wählen dürfen, in der anderen Gruppe wollten sie den Schülern, mit dem sie arbeiteten, selbst bestimmen können. Die Mitarbeiter sollten weiterhin jeden Morgen notieren, welche Aufgabe sie am liebsten übernehmen wollten. Weiterhin loste auch der Vorgesetzte aus, wer welche Aufgabe übernehmen sollte. Derjenige Mitarbeiter, der die ursprünglich am wenigsten beliebte Tätigkeit zugelost bekam (das Reinigen des Bodens oder das Reinigen der Arbeitsplätze), erhielt ab jetzt aber auch das in der Diskussion vereinbarte Privileg (er durfte die Mittagspause selbst bestimmen oder entscheiden, mit welchen Schüler er arbeiten wollte). In den folgenden acht bis 16 Tagen veränderte sich die Wahl der Mitarbeiter, welche Aufgabe die beliebteste, welche die zweitbeliebteste usw. war. Sechs Mitarbeiter zeigten nun eine Präferenz für die Aufgabe, die zuvor die unbeliebteste war. Die anderen zwei Mitarbeiter zeigten nun keine ausgeprägte Präferenz oder Abneigung mehr, d. h. die Unterschiede zwischen beliebten und unbeliebten Tätigkeiten verwischten. Eine Befragung der Mitarbeiter zeigte, dass diese die Intervention als  angenehm empfanden.

Literatur

Green, Carolyn W.; Reid, Dennis H.; Passante, Susan & Canipe, Vicki. (2008). Changing less-preferred duties to more-preferred: A potential strategy for improving supervisor work enjoyment. Journal of Organizational Behavior Management, 28(2), 90-109.

Reed, Derek D.; DiGennaro Reed, Florence D.; Campisano, Natalie; Lacrouse, Kristen & Azulay, Richard L. (2012). Assessing and increasing staff preference for job tasks using concurrent-chains schedules and probabilistic outcomes. Journal of Organizational Behavior Management, 32(3), 253-262.

Tiger, Jeffrey H.; Hanley, Gregory P. & Heal, Nicole A. (2006). The effectiveness of and preschoolers’ preference for variations of multiple-schedule arrangements. Journal of Applied Behavior Analysis, 39(4), 475-488. PDF 520 KB

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Wie man unbeliebte zu beliebten Aufgaben macht – Teil 1

Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern lässt sich steigern, indem man weniger beliebte Aufgaben zu beliebteren macht. Wie das geht, demonstrierten Carolyn Green und ihre Kollegen (2008). Ihre Versuchspersonen waren vier Vorgesetzte in einer Einrichtung mit drei Wohngruppen für mehrfach behinderte Menschen. In jeder Wohngruppe lebten acht bis zehn Personen, die ständig von mindestens drei Pflegern betreut wurden. Drei der Versuchspersonen (Ms. Tome, Ms. Jones und Mr. Davis) waren die Vorgesetzten dieser Pfleger, eine Versuchsperson (Ms. Noel) war die Vorgesetzte dieser Vorgesetzen. Aufgrund von Tätigkeitsbeschreibungen und von Befragungen wurde eine Liste mit zwölf Aufgaben (für die drei direkten Vorgesetzten) bzw. acht Aufgaben (für Ms. Noel) erstellt. Die Versuchspersonen sollten nun auf einer Skala von eins bis sieben einschätzen, ob diese Aufgabe für sie eher angenehm oder unangenehm war (Rating) und sie sollten für diese Aufgaben eine Rangfolge der Beliebtheit erstellen (Ranking). Diese Aufgabe wurde den Versuchspersonen mehrfach gestellt, um so erfassen zu können, ob sich die Beliebtheit der einzelnen Aufgaben veränderte. Während der Erfassung der Basisrate wurden diese Fragen jeder Versuchsperson mindestens drei Mal vorgegeben, um so einen stabilen Wert zu erhalten. Zudem wurde über die gesamte Dauer der Maßnahme die Qualität, mit der die Vorgesetzten die einzelnen Aufgaben erfüllten, anhand von Checklisten erfasst. Diese Checklisten waren mit Hilfe der Versuchspersonen und der Heimleitung erstellt worden.

Zwei der Versuchspersonen, Ms. Tome und Ms. Jones, gaben während der Erfassung der Basisrate an, dass das Erstellen der monatlichen Entwicklungsberichte die unangenehmste ihrer Aufgaben ist. Ms. Noel, die Vorgesetzte der Vorgesetzten, gab an, dass das Überprüfen der Zeitlisten ihre unbeliebteste Arbeit war. Mr. Davis fand die einmal im Monat erforderliche Beobachtung der Arbeit seiner Mitarbeiter am unangenehmsten.

Nun wurden die Versuchspersonen einzeln interviewt, welche Aspekte der jeweils unbeliebtesten Aufgabe bewirkten, dass sie diese als unangenehm empfanden. Sowohl beim Erstellen der Entwicklungsberichte als auch beim Überprüfen der Zeitlisten fanden die Versuchspersonen, dass die ständigen Unterbrechungen durch andere Pflichten die Aufgabe erschwerten. Mr. Davis hatte das Gefühl, dass die Mitarbeiter, deren Arbeit er beobachten sollte, die Beobachtungen unangenehm fanden und ablehnten.

Die eigentliche Intervention bestand aus zwei Komponenten. Die Forscher veränderten die unangenehme Aufgabe dadurch, dass sie unangenehme Komponenten der Situation entfernten und angenehme Komponenten hinzufügten. Konkret bedeutete dies, dass Ms. Noel, Ms. Tome und Ms. Jones für das Erstellen der Entwicklungsberichte bzw. für das Überprüfen der Zeitlisten einen extra Raum zur Verfügung gestellt bekamen. Dadurch fiel der unangenehme Aspekt der Aufgabe, ständig unterbrochen zu werden, weg. Hinzu kam, dass die Mitarbeiterinnen in diesem Büro, wo sie ungestört arbeiten konnten, eine Kleinigkeit zu essen und zu trinken bekamen. Mr. Davis’ Aufgabe wurde dadurch attraktiver gemacht, dass die Beobachtungen der Mitarbeiter in einer Lotterie resultierten. Jeder Mitarbeiter von Mr. Davis, der bei seiner Beobachtung ein bestimmtes Kriterium erfüllte, nahm an einer Lotterie teil, bei der es Preise, die von örtlichen Geschäften gestiftet worden waren, zu gewinnen gab. Dadurch nahmen die Forscher den unangenehmen Aspekt der Aufgabe weg, dass die Mitarbeiter von Mr. Davis auf die Beobachtungen ablehnend reagierten und fügten zugleich den angenehmen Aspekt hinzu, dass die Aufgabe so erfreulicher wurde. Die Mitarbeiter freuten sich nun auf die Beobachtung, da diese die vorausgehende Bedingung der Lotterie war.

Sowohl die Mitarbeiter von Mr. Davis als auch alle Versuchspersonen wurden am Ende der Maßnahme befragt, ob sie die Veränderungen gut fanden und beibehalten wollten. Alle betroffenen Personen fanden die Maßnahmen sehr gut und gaben an, dass sich ihre Arbeitszufriedenheit sehr verbessert habe (auf einer Skala von 1 bis 7 wurde immer der Wert „7“ – extrem verbessert – angekreuzt).

Auch die Beliebtheit der Aufgaben verbesserte sich durch die ergriffenen Maßnahmen. Bei drei Versuchspersonen wurde aus der ehedem unbeliebtesten Aufgabe die beliebteste oder eine der beliebtesten, bei der vierten Versuchspersonen wurde die Aufgabe zumindest eine mehr oder weniger beliebte. Diese Veränderung hielt auch über mehrere Wochen an, auch eine Nachbefragung nach acht Wochen erbrachte dasselbe Ergebnis. Die Qualität der Arbeit der Versuchspersonen blieb über die gesamte Maßnahme hinweg auf sehr hohem Niveau. Die Qualität der Beobachtungen, die Mr. Davis durchführen musste, verbesserte sich von der Basisrate zur Maßnahme hin auf einem Index von 80% zu 100% (was bedeutete, dass er die Aufgabe ab Beginn der Maßnahmen immer perfekt erledigte).

Literatur

Green, Carolyn W.; Reid, Dennis H.; Passante, Susan & Canipe, Vicki. (2008). Changing less-preferred duties to more-preferred: A potential strategy for improving supervisor work enjoyment. Journal of Organizational Behavior Management, 28(2), 90-109.

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Leistungsabhängige Bezahlung sinnvoll gestalten

Wenn man eine leistungsabhängige Bezahlung optimal gestaltet, dann steigert sie tatsächlich die Leistung der Beschäftigten – und ihre Zufriedenheit.

Das Wichtigste, was Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können, ist Wertschätzung. Wenn sie ihren Untergebenen zeigen, dass sie sie mögen, schätzen und anerkennen, dann ist fast alles, was sie als Führungskraft tun, für ihre Mitarbeiter ein positiver Verstärker. Das Problem mit den meisten Führungskräften ist, dass sie ihren Mitarbeitern weder positives noch negatives Feedback geben oder aber nur sehr verzögert. Daniels et al. (2006) vergleichen das mit einem Computer, bei dem die Tastenanschläge sich erst zehn Sekunden später auf dem Bildschirm zeigen. Es dürfte sehr schwer sein, einen solchen Computer erfolgreich und effizient zu bedienen, wenn das Feedback (die Wirkung) erst mit Verzögerung auf das Verhalten (die Ursache) folgt. Die wichtigste Regel für Führungskräfte lautet daher: Gib deinen Mitarbeitern verhaltensbezogenes, konstruktives oder positives Feedback möglichst unmittelbar!

Eine Dollarnote

Doch Menschen arbeiten nicht nur für Lob und gute Worte. Sie wollen entlohnt sein. Leistungsabhängige Bezahlung – wenn sie das Resultat guter Planung ist – führt nicht nur zu mehr und besserer Leistung, sie wird von den Beschäftigten auch als befriedigender erlebt als ein leistungsunabhängiges Gehalt. Entscheidend ist, dass man die Höhe der leistungsabhängigen Gehaltskomponenten unmittelbar durch sein Verhalten beeinflussen kann. Daniels et al. (2006) geben in Kurzform sieben Tipps, wie man eine leistungsabhängige Bezahlung strukturieren muss, damit sie die erwünschten positiven Effekte zeitigt. Ausführlicher stellt der Mitautor Bill Abernathy (1996) dies in seinem Buch The Sin of Wages vor.

  1. Ersetze subjektive Kriterien durch objektiv feststellbare Leistungsmerkmale!
  2. Ersetze Bonussysteme durch leistungsorientierte Bezahlung!
  3. Messe die Leistung häufig! Die Leistung sollte anhand von objektiven Daten bestimmte werden. Mindestens einmal im Monat sollten den Mitarbeiter das Ergebnis rückgemeldet werden.
  4. Ersetze Kriterien, die sich auf die Leistung einer großen Gruppe beziehen, durch solche, denen die Leistung einer kleinen Gruppe oder eines Individuums zugrunde liegt!
  5. Ersetze finanzielle Leistungskriterien durch solche, die sich auf die Handlungen der Mitarbeiter beziehen! Kein Mitarbeiter sollte für Ergebnisse beurteilt werden, auf die er wenig oder keinen Einfluss hat. Der Aktienkurs des Unternehmens ist solch ein Kriterium. Wer solche Kriterien zugrunde legt, bezahlt die Mitarbeiter für die Leistung des Unternehmens, nicht für die Leistung des Einzelnen. Wenn man ein System leistungsabhängiger Bezahlung gestaltet, sollte man sich immer fragen, wie der Mitarbeiter durch sein Verhalten die Veränderung des Kriteriums durch eine Veränderung seines eigenen Verhaltens bewirken kann.
  6. Ersetze eindimensionale durch ausbalancierte Systeme! Wenn z. B. ein Verkäufer nur für die Zahl und Höhe seiner Abschlüsse belohnt wird, bewirkt man, dass er auch an Menschen verkauft, die ihre Rechnungen nicht bezahlen können, dass er Versprechungen macht, die das Produkt nicht halten kann, dass er Rabatte anbietet, die den Gewinn des Unternehmens schmälern u. v. m. Hier gilt auch der verhaltensanalytische Grundsatz: Man bekommt das Verhalten, das man verstärkt. Wenn man nur Verkäufe verstärkt, bekommt man nur Verkäufe, wenn man dagegen Verkäufe verstärkt, die zum langfristigen Besten des Unternehmens sind, dann bekommt auch mehr davon.
  7. Ersetze Ad-hoc-Entscheidungen durch Regeln! Ein erfolgreiches Programm zur leistungsabhängigen Bezahlung muss so berechenbar sein wie das leistungsunabhängige Gehalt. Jeder Anschein von Willkür muss vermieden werden. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass er sich auf die leistungsabhängigen Gehaltsbestandteile verlassen kann, dann wird auch er sich nach den Regeln verhalten. Vertrauen ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit.

Gelegentlich werden Systeme leistungsabhängiger Bezahlung kritisiert: Als unwirksam, als ausbeuterisch, dafür, dass sie das natürliche Interesse an der Arbeit (die intrinsische Motivation) untergraben usw. Wenn die Vorwürfe überhaupt Substanz haben, dann beziehen sie sich auf schlecht geplante und nicht verhaltenswissenschaftlich (verhaltensanalytisch) fundierte Systeme.

Daniels, Aubrey C.; Daniels, James & Abernathy, Bill. (2006). The leader’s role in pay systems and organizational performance. Compensation & Benefits Review, 38(3), 56-60. PDF 148 KB

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