Leistungsabhängige Bezahlung sinnvoll gestalten

Wenn man eine leistungsabhängige Bezahlung optimal gestaltet, dann steigert sie tatsächlich die Leistung der Beschäftigten – und ihre Zufriedenheit.

Das Wichtigste, was Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können, ist Wertschätzung. Wenn sie ihren Untergebenen zeigen, dass sie sie mögen, schätzen und anerkennen, dann ist fast alles, was sie als Führungskraft tun, für ihre Mitarbeiter ein positiver Verstärker. Das Problem mit den meisten Führungskräften ist, dass sie ihren Mitarbeitern weder positives noch negatives Feedback geben oder aber nur sehr verzögert. Daniels et al. (2006) vergleichen das mit einem Computer, bei dem die Tastenanschläge sich erst zehn Sekunden später auf dem Bildschirm zeigen. Es dürfte sehr schwer sein, einen solchen Computer erfolgreich und effizient zu bedienen, wenn das Feedback (die Wirkung) erst mit Verzögerung auf das Verhalten (die Ursache) folgt. Die wichtigste Regel für Führungskräfte lautet daher: Gib deinen Mitarbeitern verhaltensbezogenes, konstruktives oder positives Feedback möglichst unmittelbar!

Doch Menschen arbeiten nicht nur für Lob und gute Worte. Sie wollen entlohnt sein. Leistungsabhängige Bezahlung – wenn sie das Resultat guter Planung ist – führt nicht nur zu mehr und besserer Leistung, sie wird von den Beschäftigten auch als befriedigender erlebt als ein leistungsunabhängiges Gehalt. Entscheidend ist, dass man die Höhe der leistungsabhängigen Gehaltskomponenten unmittelbar durch sein Verhalten beeinflussen kann. Daniels et al. (2006) geben in Kurzform sieben Tipps, wie man eine leistungsabhängige Bezahlung strukturieren muss, damit sie die erwünschten positiven Effekte zeitigt. Ausführlicher stellt der Mitautor Bill Abernathy (1996) dies in seinem Buch The Sin of Wages vor.

1. Ersetze subjektive Kriterien durch objektiv feststellbare Leistungsmerkmale!
2. Ersetze Bonussysteme durch leistungsorientierte Bezahlung!
3. Messe die Leistung häufig! Die Leistung sollte anhand von objektiven Daten bestimmte werden. Mindestens einmal im Monat sollten den Mitarbeiter das Ergebnis rückgemeldet werden.
4. Ersetze Kriterien, die sich auf die Leistung einer großen Gruppe beziehen, durch solche, denen die Leistung einer kleinen Gruppe oder eines Individuums zugrunde liegt!
5. Ersetze finanzielle Leistungskriterien durch solche, die sich auf die Handlungen der Mitarbeiter beziehen! Kein Mitarbeiter sollte für Ergebnisse beurteilt werden, auf die er wenig oder keinen Einfluss hat. Der Aktienkurs des Unternehmens ist solch ein Kriterium. Wer solche Kriterien zugrunde legt, bezahlt die Mitarbeiter für die Leistung des Unternehmens, nicht für die Leistung des Einzelnen. Wenn man ein System leistungsabhängiger Bezahlung gestaltet, sollte man sich immer fragen, wie der Mitarbeiter durch sein Verhalten die Veränderung des Kriteriums durch eine Veränderung seines eigenen Verhaltens bewirken kann.
6. Ersetze eindimensionale durch ausbalancierte Systeme! Wenn z. B. ein Verkäufer nur für die Zahl und Höhe seiner Abschlüsse belohnt wird, bewirkt man, dass er auch an Menschen verkauft, die ihre Rechnungen nicht bezahlen können, dass er Versprechungen macht, die das Produkt nicht halten kann, dass er Rabatte anbietet, die den Gewinn des Unternehmens schmälern u. v. m. Hier gilt auch der verhaltensanalytische Grundsatz: Man bekommt das Verhalten, das man verstärkt. Wenn man nur Verkäufe verstärkt, bekommt man nur Verkäufe, wenn man dagegen Verkäufe verstärkt, die zum langfristigen Besten des Unternehmens sind, dann bekommt auch mehr davon.
7. Ersetze Ad-hoc-Entscheidungen durch Regeln! Ein erfolgreiches Programm zur leistungsabhängigen Bezahlung muss so berechenbar sein wie das leistungsunabhängige Gehalt. Jeder Anschein von Willkür muss vermieden werden. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass er sich auf die leistungsabhängigen Gehaltsbestandteile verlassen kann, dann wird auch er sich nach den Regeln verhalten. Vertrauen ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit.

Gelegentlich werden Systeme leistungsabhängiger Bezahlung kritisiert: Als unwirksam, als ausbeuterisch, dafür, dass sie das natürliche Interesse an der Arbeit (die intrinsische Motivation) untergraben usw. Wenn die Vorwürfe überhaupt Substanz haben, dann beziehen sie sich auf schlecht geplante und nicht verhaltenswissenschaftlich (verhaltensanalytisch) fundierte Systeme.

Daniels, Aubrey C.; Daniels, James & Abernathy, Bill. (2006). The leader’s role in pay systems and organizational performance. Compensation & Benefits Review, 38(3), 56-60. PDF 148 KB