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Feedback und Ziele helfen dabei, lästige Anträge zu stellen

Schulpsychologen in den USA werden von den Schulen bezahlt. Jedoch kann die Schule fallweise Leistungen des Schulpsychologen von der Krankenfürsorge (Medicaid) erstattet bekommen, wenn der Schüler, mit dem der Schulpsychologe gearbeitet hat, an einem Sondererziehungsprogramm (Exceptional Student Education, ESE) teilnimmt. Hierzu müssen die zuständigen Schulpsychologen lediglich ein Formular ausfüllen und rechtzeitig (innerhalb eines Jahres) an Medicaid schicken. Da die Schulpsychologen unmittelbar von diesen Erstattungen nicht profitieren (das Geld geht an die Schulen, die wiederum die Gehälter der Schulpsychologen zahlen), stellen sie sehr selten rechtzeitig die entsprechenden Anträge.

Hybza et al. (2013) arbeiteten mit 74 Schulpsychologen, die für insgesamt 102 Schulen zuständig waren. Zunächst wurde mittels der Performance Diagnostic Checklist (Austin, 2000) untersucht, was die Schulpsychologen davon abhielt, entsprechende Anträge zu stellen. Zum einen wurden sie nie auf das Erstellen der Anträge aufmerksam gemacht, es gab keine Erinnerungshilfen. Zum anderen gab es auch kein Feedback und keine Ziele für sie. Den Schulpsychologen war noch nicht mal bekannt, wie viel Geld die Schule als Erstattung jeweils erhielt.

Als abhängige Variable wählten Hybza et al. (2013) den aufgrund der Anträge in einem Zwei-Wochen-Zeitraum erstatteten Betrag. Zunächst wurde die Basisrate erfasst. Die Schulpsychologen arbeiteten in drei verschiedenen Schulbezirken. Die Forscher wählten daher ein „Multiple-Baseline“-Untersuchungsdesign, bei dem die Basisratenerfassung in jedem der drei Schulbezirke unterschiedlich lange dauerte, nämlich 20, 25 und 33 Wochen. Im Schnitt erbrachten die Anträge in den drei Schulbezirken während der Basisratenbeobachtung $ 322, $ 929 und $ 1576 in zwei Wochen. Im Anschluss an die Erfassung der Basisrate bekamen die Schulpsychologen jedes Schulbezirks eine E-Mail in der Ihnen der bislang im Schnitt erstattete Betrag mitgeteilt wurde. Zudem schlugen die Forscher den Schulpsychologen ein Ziel in Form eines höheren Betrages vor, das sie anstreben sollten. Wöchentlich bekamen die Schulpsychologen nun schriftliches und grafisches Feedback darüber, wie viele Anträge sie (als Gruppe der Schulpsychologen eines Schulbezirks) gestellt und wie viel Geld erstattet worden war. Zudem schrieb ihnen der leitende Schulpsychologe des Bezirks E-Mails, in denen er sie an das Ausfüllen der Anträge erinnerte und die Verbesserungen bei der Beantragung würdigte. Auch wurde die Zahl der Schulpsychologen, die Anträge gestellt hatten, mitgeteilt. Es gab jedoch kein individuelles Feedback an die einzelnen Schulpsychologen bezüglich ihrer gestellten Anträge. Diese E-Mails kosteten den leitenden Schulpsychologen nicht einmal 15 Minuten Zeit, alle zwei Wochen. Aufgrund dieser Maßnahmen stieg der erstattete Betrag im Schnitt auf $ 1984, $ 4293 und $ 8106 in den drei Schulbezirken. Dies entspricht einer Steigerung von insgesamt 385 %. Diese Steigerung beruhte allein auf den zusätzlich gestellten Anträgen. Die Zahl der Fälle (Schüler), mit denen die Schulpsychologen arbeiteten, blieb unverändert. Hatten vor der Maßnahme nur 38 % aller Schulpsychologen diese Anträge gestellt, waren es jetzt 61 %.

Literatur

Austin, J. (2000). Performance analysis and performance diagnostics. In J. Austin & J. E. Carr (Eds.), Handbook of applied behavior analysis (pp. 321–349). Reno, NV: Context Press.

Hybza, Megan M.; Stokes, Trevor F.; Hayman, Marilee & Schatzberg, Tracy. (2013). Increasing Medicaid revenue generation for services by school psychologists. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 55-67.

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Sich die richtigen Ziele zu setzen, ist eine Kunst

HochsprungHohe Zielvorgaben steigern die Leistung. Wird das Ziel jedoch nie erreicht, ist mit einem Nachlassen der Leistung zu rechnen. Wenn sie die Wahl haben, möchten die meisten Menschen lieber ein niedrigeres Ziel anstreben, das sie leichter erreichen können.

Das Setzen von Zielen verbessert die Leistung. Spezifische und hohe Ziele wirken besser als unspezifische oder leicht erreichbare. Ziele sind aus verhaltensanalytischer Sicht entweder

  • eine Kombination aus diskriminativem Stimulus und  Verstärkung (Fellner & Sulzer-Azaroff, 1984); dabei ist das Ziel die vorausgehende Bedingung und das Feedback über das Erreichen des Ziels der Verstärker,
  • Regeln (Malott, 1993), die das Verhalten steuern („wenn ich das und das tue, erreiche ich das Ziel“) oder
  • motivierende Operationen (Agnew, 1997). Eine motivierende Operation macht einen Verstärker wirksamer; Nahrungsentzug macht als motivierende Operation Essen zum wirksameren Verstärker. Ebenso macht ein Ziel das Leistungsfeedback wirksamer. Mit einem Ziel ist jeder Schritt in Richtung auf das Ziel ein Verstärker, ohne Ziel ist das Feedback weniger bedeutsam.

Hohe, spezifische Ziele sind wirksamer als niedrige Ziele. Doch sollte das Ziel zumindest prinzipiell erreichbar sein. Ein Ziel, das nicht wenigstens ab und an erreicht werden kann, kann langfristig die Leistung nicht auf hohem Niveau halten. Tammemagi et al. (2013) prüften die Hypothese, dass sehr hohe Ziele nur kurzfristig zu besserer Leistung führen als hohe, aber erreichbare Ziele. Zugleich prüften sie die Vermutung, dass Menschen eher niedrigere Ziele wählen, wenn sie können. Niedrigere Ziele führen öfter zu Verstärkung als hohe.

26 Versuchspersonen sollten an einem Computerarbeitsplatz Daten eingeben. Nachdem die Basisrate erfasst worden war, erhielt ein Teil der Versuchspersonen erst die Anweisung, 20 Datensätze pro Sitzung einzugeben, ein Ziel, das leicht erreicht werden konnte. Nach mehreren Sitzungen wurde das Ziel wieder aufgehoben (Rückkehr zur Basisrate). Anschließend wurde als Ziel vorgegeben, dass die Versuchsperson 40 Datensätze je Sitzung eingeben sollte, ein sehr hohes Ziel, das keine Versuchsperson auch nur entfernt erreichte. Bei den restlichen Versuchspersonen war die Reihenfolge anders, sie sollten erst das hohe und dann das niedrige Ziel erreichen. Zuletzt konnten die Versuchspersonen wählen, ob sie ein hohes oder ein niedriges Ziel erreichen wollten. Verstärker gab es – außer dem unvermeidlichen Feedback – für die Erreichung von Zielen nicht.

Insgesamt erwies sich das hohe Ziel als wirksamer, es steigerte die Leistung der Versuchspersonen im Vergleich zur Basisrate im Schnitt um 21 %, das niedrige Ziel nur um 11 %. Während das hohe Ziel von 40 Datensätzen galt, war ein negativer Trend erwartet worden, d. h. man ging davon aus, dass die Versuchspersonen mit jeder Sitzung, die sie absolvierten, ohne ihr Ziel zu erreichen, weniger leisteten. Dieser negative Trend zeigte sich nur bei 38 % aller Versuchspersonen, die anderen Versuchspersonen zeigten während der Geltung des hohen Ziels stabile Leistungen (ungefähr gleich viele bearbeitete Datensätze während aller Sitzungen) oder sogar steigende Leistungen von Sitzung zu Sitzung. Dabei gab es Unterschiede zwischen den Versuchspersonen-Gruppen: Diejenigen Versuchspersonen, denen zuerst das niedrige Ziel vorgegeben wurde, zeigten, als sie dann das hohe Ziel bekamen, in dieser Phase zu 46 % diesen negativen Trend. Die andere Gruppe (zuerst das hohe Ziel) wies zu 31% den negativen Trend auf. Wenn sie die Wahl hatten, entschieden sich 20 von 26 Teilnehmern für das niedrigere Ziel.

Literatur

Agnew, Judy L. (1997). The establishing operation in organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 18(1), 7-19.

Fellner, Denise J. & Sulzer-Azaroff, Beth. (1984). A behavioral analysis of goal setting. Journal of Organizational Behavior Management, 6(1), 33-51.

Malott, Richard W. (1993). A theory of rule-governed behavior and organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 12(2), 45-65.

Tammemagi, Triona; O’Hora, Denis & Maglieri, Kristen A. (2013). The effects of a goal setting intervention on productivity and persistence in an analogue work task. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 31-54.

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So kriegt man sein Fett weg

Feedback über den Kaloriengehalt und Fettanteil des Essens kann beim Abnehmen helfen.

Die meisten Menschen können ganz gut beschreiben, wie eine gesunde Ernährung aussehen sollte: Unter anderem mit wenig Fett und weniger Kalorien als üblich. Aber die wenigsten Menschen können angeben, wie viel Fett und wie viel Kalorien ihre eigene Nahrung enthält (Brug et al., 1994). Aufklärungskampagnen mit Broschüren und anderem Informationsmaterial ändern daran wenig. Dagegen zeigen Maßnahmen, bei denen die Teilnehmer Feedback zum Fett- und Kaloriengehalt ihrer Nahrung erhalten, durchaus eine Wirkung. Üblicherweise führen die Teilnehmer solcher Maßnahmen eine Art Tagebuch, in das sie das, was sie den Tag über essen, eintragen. Sie erhalten dann eine Rückmeldung, wie viel Fett und wie viel Kalorien sie zu sich genommen haben. Das Problem mit solchen Tagebüchern ist, dass die Teilnehmer der Maßnahmen meist nicht alles, was sie den Tag über gegessen haben, berichten und dass sie zum Teil auch – willentlich oder unbeabsichtigt – falsche Angaben machen.

Normand und Osborne (2010) gingen daher einen anderen Weg. An ihrer Maßnahme nahmen vier Studenten teil. Die Studenten nahmen ihre Mahlzeiten in der Regel in einer von vier Mensen oder Cafeterien ein. Die Forscher platzierten jeweils eine Box neben den Kassen dieser Verpflegungseinrichtungen. Die vier Studenten sollten jeweils den Kassenzettel in diese Boxen werfen. Auf den Kassenzetteln waren die Speisen vermerkt, für die die Studenten gezahlt hatten, zudem die Uhrzeit und das Datum. Da die Studenten mit einer Chipkarte bezahlten, war auch die Nummer ihres Studentenausweises vermerkt. Durch diese konnten die Kassenbons den Studenten zugeordnet werden. Sicherlich entgingen den Forschern so einige Nahrungsmittel, die die Studenten außerhalb der Mensen gegessen hatten (z. B. bei Freunden, aus dem Supermarkt usw.). Dieser Verdacht bestätigte sich zumindest bei zwei der Teilnehmer, die bei den Mensabesuchen nur eine so geringe Kalorienmenge aufnahmen, dass diese nicht ausgereicht hätte, ihr hohes Gewicht zu halten. Die Angaben, die die Forscher erhielten, waren aber hochgradig zuverlässig. Normand und Osborne (2010) errechneten nun – unter Zuhilfenahme der Speisepläne der Mensen – die individuell aufgenommene Menge an Kalorien und Fett. Zunächst wurde die Basisrate ermittelt. Anschließend erhielten die Studenten jeden Tag eine E-Mail mit einem Link auf eine persönliche Webseite, auf der die Werte für Fett und Kalorien in einer Grafik dargestellt wurden. Zudem fanden sie eine auf sie zugeschnittene Nahrungspyramide, die mittels des Programms My Pyramid Plan erstellt worden war.

Diese Maßnahme führte zu einem deutlichen Rückgang der aufgenommenen Kalorien- und Fettmengen bei drei der vier Teilnehmer. Dieser Rückgang könnte natürlich auch darauf zurück zu führen sein, dass die Studenten nun häufiger außerhalb der Mensen aßen. Dagegen spricht, dass die Zahl der Mahlzeiten, die sie in den Mensen einnahmen während der Basisratenerhebung und während der Feedbackphase in etwa gleich blieb. Das heißt, sie gingen noch immer genauso oft in die Mensa, sie nahmen dort aber mehr kalorienarme und fettreduzierte Kost zu sich als vor Beginn des Feedbacks.

Normand und Osborne (2010) regen zwei Erweiterungen für künftige Maßnahmen an. Zum einen könnte man die Maßnahme auch mit positiver Verstärkung verknüpfen, indem man das Erreichen von Reduktionszielen mit bestimmten Anreizen (z. B. Kinogutscheinen usw.) verbindet. Diese Komponente hat sich in anderen Programmen zur Gewichtsreduktion und bei Kontingenzenmanagementprogrammen zu Reduzierung des Drogenkonsums als erfolgreich erwiesen (z. B. Silverman, 2004). Zum anderen sollte man kontrollieren, ob die Teilnehmer mit Beginn des Feedbacks nicht einfach auf andere Quellen (Lokale) ausweichen. Diese Fehlerquelle ließe sich dadurch kontrollieren, dass man zwar in allen Mensen erfasst, wie viel Nahrungsmittel die Teilnehmer konsumieren, dass man aber nur für eine Mensa Feedback gibt. Noch einfacher wäre zudem eine elektronische Datenerfassung, wie sie beim Bezahlen mittels Chipkarte prinzipiell möglich ist. Dazu müsste man allerdings auf die Daten des Kassensystems zugreifen können, eine Maßnahme, die nicht jede Mensa erlauben wird.

Literatur

Brug, J.; Van Assema, P.; Kok, G.; Lenderink, T. & Glanz, K. (1994). Self-rated dietary fat intake: Association with objective assessment of fat, psychosocial factors, and intention to change. Journal of Nutrition Education, 26, 218-223.

Normand, Matthew P. & Osborne, Matthew R. (2010). Promoting healthier food choices in college students using individualized dietary feedback. Behavioral Interventions, 25(3), 183-190. PDF 78 KB

Silverman, Kenneth. (2004). Exploring the limits and utility of operant conditioning in the treatment of drug addiction. The Behavior Analyst, 27(2), 209-230. PDF 3,20 MB

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Überschätzung der Schlaflosigkeit behandeln

Schlafender HundViele Menschen, die an Schlafstörungen leiden, überschätzen das Ausmaß ihrer Schlaflosigkeit. Wenn man ihnen Feedback gibt und korrekte Einschätzungen mit Geld belohnt, lernen sie, objektiver zu schätzen. Die verbesserte subjektive Wahrnehmung des Problems ist ein wichtiger Ansatz zu seiner Lösung.

Menschen, die schlecht schlafen, überschätzen regelmäßig die Zeit, die sie wach liegen. Das hat auch damit zu tun, dass Selbstberichte im Allgemeinen wenig akkurat sind. Wenn man z. B. am Abend einschätzen soll, was man tagsüber gegessen hat, vergisst man oft etliche Nahrungsmittel, ebenso, wenn man die Menge der am Tag getrunkenen Wassers einschätzen soll. Noch schwieriger wird es, wenn man eindeutig „private“ Vorgänge (verdecktes Verhalten) berichten soll, z. B. wie oft am Tag man an ein bestimmtes Thema gedacht hat. Solche Angaben sind oft im Rahmen einer Psychotherapie bei Depressionen hilfreich. Hier soll der Patient z. B. angeben, wie oft am Tag er über unangenehme Themen nachgedacht hat.

Statt auf Selbstberichte setzen Verhaltensanalytiker daher auf die genauere Methode der Selbstbeobachtung. Beim Selbstbericht soll die Person rückblickend einschätzen, wie oft sie etwas getan hat. Bei der Selbstbeobachtung protokolliert sie ihr Verhalten (z. B. die getrunkene Flüssigkeitsmenge) unmittelbar nachdem es aufgetreten ist (unmittelbar nach dem Trinken). Die funktioniert auch beim „privaten“ oder „verdeckten“ Verhalten, das nur die Person selbst an sich beobachten kann. Zum Beispiel soll der depressive Patient jedes Mal, wenn er einen unangenehmen Gedanken hat, eine Counter (eine Gerät, das ein Zählwerk um eine Ziffer höher stellt, wenn man einen kleinen Hebel drückt, z. B. ein sogenannter Schusszähler) betätigen. Die mittels der Selbstbeobachtung gewonnen Daten sind viel reliabler (zuverlässiger, genauer) als die Daten aus Selbstberichten.

Aber auch die Zuverlässigkeit von Selbstberichten lässt sich im Lauf der Zeit verbessern, wenn die Person regelmäßig Feedback zur Genauigkeit ihrer Selbstberichte bekommt. St. Peter et al. (2012) nutzen diese Methode zur Verbesserung der Genauigkeit von Schätzungen der Schlafdauer. Ihre vier Probanden waren Studenten, die nicht an einer Schlafstörung litten. Sie trugen während der ganzen Nacht einen Aktigraphen, einen Bewegungsmesser, am Handgelenk. Zu Beginn der Nachtruhe mussten sie den Bewegungsmesser aktivieren. Spätestens 15 Minuten nach dem Aufstehen sollten sie zudem einen Fragebogen ausfüllen, auf dem sie die Dauer der schlaflosen Phasen angeben sollten, sowie einen Reaktionstest absolvieren.

Vier bis elf Nächte lang wurde zunächst die Basisrate erhoben. Die Selbstberichte (die Angaben der Teilnehmer über die Dauer ihrer schlaflosen Phasen) waren im Schnitt zu 49 % korrekt. Dieser Wert wurde so errechnet: Die kleiner Zahl (in der Regel die Zahl der schlaflosen Minuten, wie sie der Bewegungsmesser anzeigte) wurde durch die größere Zahl (in der Regel die Zahl der schlaflosen Minuten nach den Angaben der Teilnehmer) geteilt und mal 100 genommen.

Danach bekamen die Versuchspersonen nach jeder Nacht im Anschluss an ihren Selbstbericht Feedback darüber, wie viele Minuten sie tatsächlich (nach den Angaben des Bewegungsmessers) wach gelegen waren. Je genauer ihre Angaben waren, desto größer war der Geldbetrag, den sie zur Belohnung erhielten. War der Selbstbericht zu 100 % genau, erhielt die Versuchsperson $ 5,00, betrug die Genauigkeit 70 %, bekam die Versuchsperson $ 3,50 usw.

In den folgenden neun bis 16 Nächten verbesserte sich die Genauigkeit der Selbstberichte auf im Schnitt 78 %. Das Feedback und die materielle Verstärkung durch das Geld hatten also zu einer besseren Schätzung der Schlafzeiten geführt.

Zusätzlich wollten die Forscher wissen, ob sich die Schlafqualität unter dem Einfluss der Maßnahme ebenfalls veränderte. Hierzu erhoben sie mittels der Daten des Bewegungsmessers die Schlafeffizienz. Diese betrug 100 %, wenn der Proband vom Einschalten des Bewegungsmessers am Abend bis zum Aufstehen am Morgen durchgehend schlief, entsprechend niedriger, wenn er nur einen bestimmten Prozentanteil der Nacht hindurch schlief. Während der Basisratenerhebung betrug dieser Anteil 88,7 % bis 94,5 %, anschließend, als die Versuchspersonen Feedback und Geld bekamen, betrug die Schlafeffizienz 86,8 % bis 94,3 %. Die Maßnahme hatte also keinen Einfluss auf die Schlafeffizienz.

Durch Feedback und positive Verstärkung kann man also die Genauigkeit der Selbstberichte über die Schlafdauer verbessern. Man mag sich jetzt fragen, was für einen Nutzen das hat. Schließlich kann man die objektive Schlafdauer ja ohnehin recht einfach über Bewegungsmelder (oder noch genauer, aber ungleich aufwändiger, über ein EEG) erfassen. Die Autoren merken an, dass es bei manchen Verhaltensweisen sehr wichtig ist, wie sie die betroffenen Personen subjektiv einschätzen. Wer unter Schlaflosigkeit leidet, überschätzt oft das Ausmaß seiner Schlaflosigkeit. Wenn man den Betroffenen hilft, die Dauer ihrer schlaflosen Phasen richtiger – d. h. vor allem kürzer – einzuschätzen, hat man schon viel zur Lösung des Problems getan.

Literatur

St. Peter, Claire C.; Montgomery-Downs, Hawley E. & Massullo, Joel P. (2012). Improving accuracy of sleep self-reports through correspondence training. The Psychological Record, 62(4), 623-630.

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Leistungsabhängige Bezahlung sinnvoll gestalten

Wenn man eine leistungsabhängige Bezahlung optimal gestaltet, dann steigert sie tatsächlich die Leistung der Beschäftigten – und ihre Zufriedenheit.

Das Wichtigste, was Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können, ist Wertschätzung. Wenn sie ihren Untergebenen zeigen, dass sie sie mögen, schätzen und anerkennen, dann ist fast alles, was sie als Führungskraft tun, für ihre Mitarbeiter ein positiver Verstärker. Das Problem mit den meisten Führungskräften ist, dass sie ihren Mitarbeitern weder positives noch negatives Feedback geben oder aber nur sehr verzögert. Daniels et al. (2006) vergleichen das mit einem Computer, bei dem die Tastenanschläge sich erst zehn Sekunden später auf dem Bildschirm zeigen. Es dürfte sehr schwer sein, einen solchen Computer erfolgreich und effizient zu bedienen, wenn das Feedback (die Wirkung) erst mit Verzögerung auf das Verhalten (die Ursache) folgt. Die wichtigste Regel für Führungskräfte lautet daher: Gib deinen Mitarbeitern verhaltensbezogenes, konstruktives oder positives Feedback möglichst unmittelbar!

Eine Dollarnote

Doch Menschen arbeiten nicht nur für Lob und gute Worte. Sie wollen entlohnt sein. Leistungsabhängige Bezahlung – wenn sie das Resultat guter Planung ist – führt nicht nur zu mehr und besserer Leistung, sie wird von den Beschäftigten auch als befriedigender erlebt als ein leistungsunabhängiges Gehalt. Entscheidend ist, dass man die Höhe der leistungsabhängigen Gehaltskomponenten unmittelbar durch sein Verhalten beeinflussen kann. Daniels et al. (2006) geben in Kurzform sieben Tipps, wie man eine leistungsabhängige Bezahlung strukturieren muss, damit sie die erwünschten positiven Effekte zeitigt. Ausführlicher stellt der Mitautor Bill Abernathy (1996) dies in seinem Buch The Sin of Wages vor.

  1. Ersetze subjektive Kriterien durch objektiv feststellbare Leistungsmerkmale!
  2. Ersetze Bonussysteme durch leistungsorientierte Bezahlung!
  3. Messe die Leistung häufig! Die Leistung sollte anhand von objektiven Daten bestimmte werden. Mindestens einmal im Monat sollten den Mitarbeiter das Ergebnis rückgemeldet werden.
  4. Ersetze Kriterien, die sich auf die Leistung einer großen Gruppe beziehen, durch solche, denen die Leistung einer kleinen Gruppe oder eines Individuums zugrunde liegt!
  5. Ersetze finanzielle Leistungskriterien durch solche, die sich auf die Handlungen der Mitarbeiter beziehen! Kein Mitarbeiter sollte für Ergebnisse beurteilt werden, auf die er wenig oder keinen Einfluss hat. Der Aktienkurs des Unternehmens ist solch ein Kriterium. Wer solche Kriterien zugrunde legt, bezahlt die Mitarbeiter für die Leistung des Unternehmens, nicht für die Leistung des Einzelnen. Wenn man ein System leistungsabhängiger Bezahlung gestaltet, sollte man sich immer fragen, wie der Mitarbeiter durch sein Verhalten die Veränderung des Kriteriums durch eine Veränderung seines eigenen Verhaltens bewirken kann.
  6. Ersetze eindimensionale durch ausbalancierte Systeme! Wenn z. B. ein Verkäufer nur für die Zahl und Höhe seiner Abschlüsse belohnt wird, bewirkt man, dass er auch an Menschen verkauft, die ihre Rechnungen nicht bezahlen können, dass er Versprechungen macht, die das Produkt nicht halten kann, dass er Rabatte anbietet, die den Gewinn des Unternehmens schmälern u. v. m. Hier gilt auch der verhaltensanalytische Grundsatz: Man bekommt das Verhalten, das man verstärkt. Wenn man nur Verkäufe verstärkt, bekommt man nur Verkäufe, wenn man dagegen Verkäufe verstärkt, die zum langfristigen Besten des Unternehmens sind, dann bekommt auch mehr davon.
  7. Ersetze Ad-hoc-Entscheidungen durch Regeln! Ein erfolgreiches Programm zur leistungsabhängigen Bezahlung muss so berechenbar sein wie das leistungsunabhängige Gehalt. Jeder Anschein von Willkür muss vermieden werden. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass er sich auf die leistungsabhängigen Gehaltsbestandteile verlassen kann, dann wird auch er sich nach den Regeln verhalten. Vertrauen ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit.

Gelegentlich werden Systeme leistungsabhängiger Bezahlung kritisiert: Als unwirksam, als ausbeuterisch, dafür, dass sie das natürliche Interesse an der Arbeit (die intrinsische Motivation) untergraben usw. Wenn die Vorwürfe überhaupt Substanz haben, dann beziehen sie sich auf schlecht geplante und nicht verhaltenswissenschaftlich (verhaltensanalytisch) fundierte Systeme.

Daniels, Aubrey C.; Daniels, James & Abernathy, Bill. (2006). The leader’s role in pay systems and organizational performance. Compensation & Benefits Review, 38(3), 56-60. PDF 148 KB

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