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BBS bei behavior.org

Das Cambridge Center for Behavioral Studies (CCBS) veröffentlicht mehrmals im Jahr einen Newsletter. Dort finden sich immer wieder mal Beiträge zum Thema verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS). In der aktuellen Ausgabe (PDF 1,47 MB) finden sich zwei kurze Beiträge von Timothy Ludwig und Jerry Pounds. Das CCBS zertifiziert übrigens Firmen, die ein BBS-System haben, dass den Prinzipien von BBS gerecht wird. Leider nehmen nur wenige Firmen diesen Service in Anspruch.

Ludwig, Timothy D. (2013). The rule mill. The Current Repertoire, 29(3), 5.

Im Bereich der Arbeitssicherheit fragt man sich oft, warum Beschäftigte Regeln, die ihrem eigenen Schutz dienen, brechen. Timothy Ludwig (2013) berichtet von einem Gespräch mit den Beschäftigten eines Betriebes, der BBS verwendete. Ludwig fragte sie u. a., warum sie sich so genau an die Sicherheitsvorschriften des Betriebes hielten und bekam zur Antwort: „Warum sollten wir die Regeln brechen? – Wir haben sie selbst aufgestellt“.

Man sollte die Mitarbeiter soweit irgend möglich in den BBS-Prozess einbeziehen. Wenn die Mitarbeiter selbst die Regeln schaffen, halten sie sich auch daran.

Pounds, Jerry. (2013). Only leaders can change a culture. The Current Repertoire, 29(3), 4-9.

Jerrry Pounds (2013) erinnert daran, dass man eine andere Betriebskultur nicht herbeireden kann. Viele Initiativen zur Änderung der Kultur scheitern, weil sie nicht zwischen dem Unterscheiden, was unveränderlich ist (z. B. der Branche und der Art der Arbeit) und dem, was man verändern kann (z. B. dem Verhalten). Wenn man dem Beschäftigten eines Stahlwerks sagt, dass er seinen Kollegen daran erinnern soll, sich nicht im gefährlichen Bereich aufzuhalten, erreicht man mehr, als wenn man sich vornimmt, dass die Mitarbeiter „Verantwortung für die Sicherheit übernehmen“ sollen – ein Vorsatz, der lobenswert, aber abstrakt ist.

Den stärksten Einfluss aber auf die Kultur des Unternehmens haben die Führungskräfte. Die Werte und Prioritäten der Führungskraft beeinflussen das Verhalten der Beschäftigten schnell und zuverlässig. Pounds möchte den Führungskräften einige Ideen auf den Weg geben. Er hat diese Gedanken schon von vielen Mitarbeitern von Führungskräften gehört. Sie sagten es ihm, aber nicht ihren Vorgesetzten:

  • Die meisten Vorgesetzten verstehen nicht, welch großen Einfluss unmittelbare Konsequenzen auf das haben, was der Mitarbeiter gerade tut. Viele Führungskräfte betrachten positive Verstärkung als etwas, das notwendig ist, aber nicht entscheidend für den Geschäftserfolg.
  • Viele Vorgesetzte wissen über die Gesetze des Verhaltens Bescheid, aber sie nutzen dieses Wissen nicht.
  • Die wichtigste Situation, in der das Verhalten des Mitarbeiters durch Lob und Strafe geformt wird, ist der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter.
  • Belohnungs-, Anerkennungs- und Anreizsysteme sind oft Hemmnisse für eine erfolgreiche Führung. Die Führungskraft glaubt damit, das Verhaltend der Mitarbeiter zu steuern. Viel wichtiger aber ist der unmittelbare Kontakt.

Wenn man die Art, wie eine Organisation arbeitet, verändern möchte, sollte man die Elemente der gegenwärtigen Kultur kennen, die man erhalten und die man ändern möchte.

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BBS und Disziplin

Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit (Behavior Based Safety, BBS) ersetzt nicht die disziplinarische Durchsetzung von Sicherheitsvorschriften. Im Gegenteil, ein funktionierendes Disziplinarsystem im Bereich der Arbeitssicherheit ist Voraussetzung für ein funktionierendes BBS-System.

BBS ersetzt keinen Teil der üblichen Sicherheitsmaßnahmen in einem Betrieb. Weder soll an der Technik gespart werden, noch wird das Disziplinarsystem für BBS außer Kraft gesetzt. Natürlich sollen Beobachtungen im Rahmen des BBS-Prozesses nicht Grundlage disziplinarischer Maßnahmen sein. Wenn Mitarbeiter andere Mitarbeiter beobachten, stellt sich das Problem ohnehin nicht. Wenn aber Vorgesetzte Mitarbeiter beobachten, müssen sie beide Rollen – die als BBS-Beobachter und die als Vorgesetzter – trennen. Wenn ein Vorgesetzter im Rahmen einer BBS-Beobachtung ein potenziell lebensgefährliches Verhalten beobachtet, muss er die Beobachtung sofort beenden und eingreifen. Auch stellen die Maßnahmen zur Anonymisierung der Beobachtungsdaten einen Schutz dar, der verhindert, dass Disziplinar- und BBS-System vermischt werden.

Larry Perkinson (2005) geht noch einen Schritt weiter und betont, dass BBS voraussetzt, dass es ein funktionierendes Disziplinarsystem in Sachen Arbeitssicherheit gibt. Wenn die Vorgesetzten noch nicht mal die gröbsten Sicherheitsverstöße ahnden – weil sie nicht wollen oder nicht können – dann kann BBS diesen Mangel nicht ausgleichen. Die „bottom line of safety“ (S. 35) muss gewährleistet sein. Zudem hat Strafe und negative Verstärkung in der Verhaltensanalyse durchaus einen Sinn: Sie kann, richtig eingesetzt, der Verhaltensaktivierung dienen. Damit ein Verhalten positiv verstärkt werden kann, muss es überhaupt erst einmal auftreten. Perkinson (2005) schildert hier einige Beispiele aus der Praxis. In einer Gummifabrik sprangen die Mitarbeiter gewohnheitsmäßig über die Förderbänder, ein gefährliches und „eigentlich“ verbotenes Verhalten. Jedoch wurde das Befolgen der Regel, dass nicht über die Bänder gesprungen werden darf, in diesem Betrieb nicht durchgesetzt. Die Berater empfahlen folgendes Vorgehen: Zunächst gab es eine dreiwöchige Phase, in der die Mitarbeiter angesprochen wurden, wenn sie beim Überqueren des Bandes angetroffen wurden. Jedoch resultierte aus dieser Beobachtung noch keine Disziplinarmaßnahme. Danach wurden Mitarbeiter, die bei diesem Verhalten angetroffen wurden, mündlich und schriftlich verwarnt, die Verwarnung kam in die Personalakte. Diese Verwarnung sprachen die Vorgesetzten aus, nicht die Beobachter im BBS-Prozess. Diese wiederum gaben positives Feedback, wenn sie Mitarbeiter dabei antrafen, wie diese den längeren Weg um das Förderband herum nahmen.

Während BBS bei den Mitarbeitern vor allem auf positive Verstärkung und Feedback setzt, darf man davon unabhängig von einem Vorgesetzten durchaus erwarten, dass er seine Pflichten wahrnimmt: „Discipline is not reserved for employees“ (S. 35). Wenn Mitarbeiter sich nicht an etablierte Sicherheitsbestimmungen halten, soll man ihnen keine Schuld dafür geben. Zu fragen ist vielmehr, was das Verhalten aufrechterhält. Wenn Vorgesetzte das riskante Verhalten nie kritisieren, wird dieses Verhalten der Mitarbeiter positiv verstärkt. Menschen verhalten sich immer „sinnvoll“, in dem Sinne, dass sie sich den Umweltbedingungen anpassen.

Alles in allem lautet Perkinsons Rat, in der Arbeitssicherheit so viel positive Verstärkung wie möglich und so wenig Disziplinarmaßnahmen wie nötig einzusetzen.

Literatur

Perkinson, Larry I. (2005). Discipline in the extremes. Professional Safety, 2005, 31-35. PDF 668 KB

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