Sich die richtigen Ziele zu setzen, ist eine Kunst

HochsprungHohe Zielvorgaben steigern die Leistung. Wird das Ziel jedoch nie erreicht, ist mit einem Nachlassen der Leistung zu rechnen. Wenn sie die Wahl haben, möchten die meisten Menschen lieber ein niedrigeres Ziel anstreben, das sie leichter erreichen können.

Das Setzen von Zielen verbessert die Leistung. Spezifische und hohe Ziele wirken besser als unspezifische oder leicht erreichbare. Ziele sind aus verhaltensanalytischer Sicht entweder

  • eine Kombination aus diskriminativem Stimulus und  Verstärkung (Fellner & Sulzer-Azaroff, 1984); dabei ist das Ziel die vorausgehende Bedingung und das Feedback über das Erreichen des Ziels der Verstärker,
  • Regeln (Malott, 1993), die das Verhalten steuern („wenn ich das und das tue, erreiche ich das Ziel“) oder
  • motivierende Operationen (Agnew, 1997). Eine motivierende Operation macht einen Verstärker wirksamer; Nahrungsentzug macht als motivierende Operation Essen zum wirksameren Verstärker. Ebenso macht ein Ziel das Leistungsfeedback wirksamer. Mit einem Ziel ist jeder Schritt in Richtung auf das Ziel ein Verstärker, ohne Ziel ist das Feedback weniger bedeutsam.

Hohe, spezifische Ziele sind wirksamer als niedrige Ziele. Doch sollte das Ziel zumindest prinzipiell erreichbar sein. Ein Ziel, das nicht wenigstens ab und an erreicht werden kann, kann langfristig die Leistung nicht auf hohem Niveau halten. Tammemagi et al. (2013) prüften die Hypothese, dass sehr hohe Ziele nur kurzfristig zu besserer Leistung führen als hohe, aber erreichbare Ziele. Zugleich prüften sie die Vermutung, dass Menschen eher niedrigere Ziele wählen, wenn sie können. Niedrigere Ziele führen öfter zu Verstärkung als hohe.

26 Versuchspersonen sollten an einem Computerarbeitsplatz Daten eingeben. Nachdem die Basisrate erfasst worden war, erhielt ein Teil der Versuchspersonen erst die Anweisung, 20 Datensätze pro Sitzung einzugeben, ein Ziel, das leicht erreicht werden konnte. Nach mehreren Sitzungen wurde das Ziel wieder aufgehoben (Rückkehr zur Basisrate). Anschließend wurde als Ziel vorgegeben, dass die Versuchsperson 40 Datensätze je Sitzung eingeben sollte, ein sehr hohes Ziel, das keine Versuchsperson auch nur entfernt erreichte. Bei den restlichen Versuchspersonen war die Reihenfolge anders, sie sollten erst das hohe und dann das niedrige Ziel erreichen. Zuletzt konnten die Versuchspersonen wählen, ob sie ein hohes oder ein niedriges Ziel erreichen wollten. Verstärker gab es – außer dem unvermeidlichen Feedback – für die Erreichung von Zielen nicht.

Insgesamt erwies sich das hohe Ziel als wirksamer, es steigerte die Leistung der Versuchspersonen im Vergleich zur Basisrate im Schnitt um 21 %, das niedrige Ziel nur um 11 %. Während das hohe Ziel von 40 Datensätzen galt, war ein negativer Trend erwartet worden, d. h. man ging davon aus, dass die Versuchspersonen mit jeder Sitzung, die sie absolvierten, ohne ihr Ziel zu erreichen, weniger leisteten. Dieser negative Trend zeigte sich nur bei 38 % aller Versuchspersonen, die anderen Versuchspersonen zeigten während der Geltung des hohen Ziels stabile Leistungen (ungefähr gleich viele bearbeitete Datensätze während aller Sitzungen) oder sogar steigende Leistungen von Sitzung zu Sitzung. Dabei gab es Unterschiede zwischen den Versuchspersonen-Gruppen: Diejenigen Versuchspersonen, denen zuerst das niedrige Ziel vorgegeben wurde, zeigten, als sie dann das hohe Ziel bekamen, in dieser Phase zu 46 % diesen negativen Trend. Die andere Gruppe (zuerst das hohe Ziel) wies zu 31% den negativen Trend auf. Wenn sie die Wahl hatten, entschieden sich 20 von 26 Teilnehmern für das niedrigere Ziel.

Literatur

Agnew, Judy L. (1997). The establishing operation in organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 18(1), 7-19.

Fellner, Denise J. & Sulzer-Azaroff, Beth. (1984). A behavioral analysis of goal setting. Journal of Organizational Behavior Management, 6(1), 33-51.

Malott, Richard W. (1993). A theory of rule-governed behavior and organizational behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 12(2), 45-65.

Tammemagi, Triona; O’Hora, Denis & Maglieri, Kristen A. (2013). The effects of a goal setting intervention on productivity and persistence in an analogue work task. Journal of Organizational Behavior Management, 33(1), 31-54.

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Eingeordnet unter OBM, Verhaltensanalyse

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