Wie man unbeliebte zu beliebten Aufgaben macht – Teil 2

Reed et al. (2012) wiederholten die Studie von Green et al. (2008) unter anderen Bedingungen. Die Teilnehmer waren acht Beschäftigte die in zwei verschiedenen Gruppen einer Einrichtung für behinderte Kinder und Jugendliche arbeiteten. Die Mitarbeiter mussten neben der direkten Arbeit mit den Kindern auch einige organisatorische und Reinigungsaufgaben erledigen. Diese Aufgaben (z. B. Wiederauffüllen der Schränke, Reinigen der Arbeitsplätze etc.) waren mehr oder weniger unbeliebt. Im Gegensatz zur Studie von Green et al. (2008) ließen sich diese Aufgaben auch nicht so verändern, dass sie dann attraktiver wurden (Kinderspucke vom Tisch aufwischen bleibt unangenehm, egal, wie man die Arbeit gestaltet).

Zunächst wollten Reed et al. (2012) herausfinden, welche dieser Aufgaben die unbeliebtesten waren. Ebenfalls anders als bei Green et al. (2008) legten sie die Beliebtheit der Aufgabe nicht mittels einer einfachen Befragung fest. Sie ließen die Mitarbeiter mehrfach unter realen Bedingungen nach einem Verfahren, dass Tiger et al. (2006) entwickelt hatten, wählen. Hierzu sollte jeder Mitarbeiter auf einen Zettel schreiben, welche Aufgabe er am liebsten, welche er am zweitliebsten usw.  erledigen wollte. Der Vorgesetzte loste dann zu Schichtbeginn einen der acht Mitarbeiter, der dann entscheiden konnte, welche Aufgabe er übernehmen wollte. Die restlichen Mitarbeiter wurden per Zufall auf die anderen Aufgaben verteilt. Gegen Ende dieser Basisratenerhebung (die in der einen Gruppe acht, in der anderen 16 Tage umfasste) stand fest, welche Aufgaben die unbeliebtesten waren (in einer Gruppe das Reinigen den Fußbodens, in der anderen das Reinigen der Arbeitsplätze der Schüler). Anschließend diskutierten die Forscher mit den Mitarbeitern, welche Anreize das Übernehmen der unbeliebtesten Aufgabe attraktiver machen könnten. In einer Gruppe wollten die Beschäftigten ihre Mittagspausenzeit frei wählen dürfen, in der anderen Gruppe wollten sie den Schülern, mit dem sie arbeiteten, selbst bestimmen können. Die Mitarbeiter sollten weiterhin jeden Morgen notieren, welche Aufgabe sie am liebsten übernehmen wollten. Weiterhin loste auch der Vorgesetzte aus, wer welche Aufgabe übernehmen sollte. Derjenige Mitarbeiter, der die ursprünglich am wenigsten beliebte Tätigkeit zugelost bekam (das Reinigen des Bodens oder das Reinigen der Arbeitsplätze), erhielt ab jetzt aber auch das in der Diskussion vereinbarte Privileg (er durfte die Mittagspause selbst bestimmen oder entscheiden, mit welchen Schüler er arbeiten wollte). In den folgenden acht bis 16 Tagen veränderte sich die Wahl der Mitarbeiter, welche Aufgabe die beliebteste, welche die zweitbeliebteste usw. war. Sechs Mitarbeiter zeigten nun eine Präferenz für die Aufgabe, die zuvor die unbeliebteste war. Die anderen zwei Mitarbeiter zeigten nun keine ausgeprägte Präferenz oder Abneigung mehr, d. h. die Unterschiede zwischen beliebten und unbeliebten Tätigkeiten verwischten. Eine Befragung der Mitarbeiter zeigte, dass diese die Intervention als  angenehm empfanden.

Literatur

Green, Carolyn W.; Reid, Dennis H.; Passante, Susan & Canipe, Vicki. (2008). Changing less-preferred duties to more-preferred: A potential strategy for improving supervisor work enjoyment. Journal of Organizational Behavior Management, 28(2), 90-109.

Reed, Derek D.; DiGennaro Reed, Florence D.; Campisano, Natalie; Lacrouse, Kristen & Azulay, Richard L. (2012). Assessing and increasing staff preference for job tasks using concurrent-chains schedules and probabilistic outcomes. Journal of Organizational Behavior Management, 32(3), 253-262.

Tiger, Jeffrey H.; Hanley, Gregory P. & Heal, Nicole A. (2006). The effectiveness of and preschoolers’ preference for variations of multiple-schedule arrangements. Journal of Applied Behavior Analysis, 39(4), 475-488. PDF 520 KB

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Eingeordnet unter OBM, Verhaltensanalyse, Verstärkung

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