Wie man unbeliebte zu beliebten Aufgaben macht – Teil 1

Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern lässt sich steigern, indem man weniger beliebte Aufgaben zu beliebteren macht. Wie das geht, demonstrierten Carolyn Green und ihre Kollegen (2008). Ihre Versuchspersonen waren vier Vorgesetzte in einer Einrichtung mit drei Wohngruppen für mehrfach behinderte Menschen. In jeder Wohngruppe lebten acht bis zehn Personen, die ständig von mindestens drei Pflegern betreut wurden. Drei der Versuchspersonen (Ms. Tome, Ms. Jones und Mr. Davis) waren die Vorgesetzten dieser Pfleger, eine Versuchsperson (Ms. Noel) war die Vorgesetzte dieser Vorgesetzen. Aufgrund von Tätigkeitsbeschreibungen und von Befragungen wurde eine Liste mit zwölf Aufgaben (für die drei direkten Vorgesetzten) bzw. acht Aufgaben (für Ms. Noel) erstellt. Die Versuchspersonen sollten nun auf einer Skala von eins bis sieben einschätzen, ob diese Aufgabe für sie eher angenehm oder unangenehm war (Rating) und sie sollten für diese Aufgaben eine Rangfolge der Beliebtheit erstellen (Ranking). Diese Aufgabe wurde den Versuchspersonen mehrfach gestellt, um so erfassen zu können, ob sich die Beliebtheit der einzelnen Aufgaben veränderte. Während der Erfassung der Basisrate wurden diese Fragen jeder Versuchsperson mindestens drei Mal vorgegeben, um so einen stabilen Wert zu erhalten. Zudem wurde über die gesamte Dauer der Maßnahme die Qualität, mit der die Vorgesetzten die einzelnen Aufgaben erfüllten, anhand von Checklisten erfasst. Diese Checklisten waren mit Hilfe der Versuchspersonen und der Heimleitung erstellt worden.

Zwei der Versuchspersonen, Ms. Tome und Ms. Jones, gaben während der Erfassung der Basisrate an, dass das Erstellen der monatlichen Entwicklungsberichte die unangenehmste ihrer Aufgaben ist. Ms. Noel, die Vorgesetzte der Vorgesetzten, gab an, dass das Überprüfen der Zeitlisten ihre unbeliebteste Arbeit war. Mr. Davis fand die einmal im Monat erforderliche Beobachtung der Arbeit seiner Mitarbeiter am unangenehmsten.

Nun wurden die Versuchspersonen einzeln interviewt, welche Aspekte der jeweils unbeliebtesten Aufgabe bewirkten, dass sie diese als unangenehm empfanden. Sowohl beim Erstellen der Entwicklungsberichte als auch beim Überprüfen der Zeitlisten fanden die Versuchspersonen, dass die ständigen Unterbrechungen durch andere Pflichten die Aufgabe erschwerten. Mr. Davis hatte das Gefühl, dass die Mitarbeiter, deren Arbeit er beobachten sollte, die Beobachtungen unangenehm fanden und ablehnten.

Die eigentliche Intervention bestand aus zwei Komponenten. Die Forscher veränderten die unangenehme Aufgabe dadurch, dass sie unangenehme Komponenten der Situation entfernten und angenehme Komponenten hinzufügten. Konkret bedeutete dies, dass Ms. Noel, Ms. Tome und Ms. Jones für das Erstellen der Entwicklungsberichte bzw. für das Überprüfen der Zeitlisten einen extra Raum zur Verfügung gestellt bekamen. Dadurch fiel der unangenehme Aspekt der Aufgabe, ständig unterbrochen zu werden, weg. Hinzu kam, dass die Mitarbeiterinnen in diesem Büro, wo sie ungestört arbeiten konnten, eine Kleinigkeit zu essen und zu trinken bekamen. Mr. Davis’ Aufgabe wurde dadurch attraktiver gemacht, dass die Beobachtungen der Mitarbeiter in einer Lotterie resultierten. Jeder Mitarbeiter von Mr. Davis, der bei seiner Beobachtung ein bestimmtes Kriterium erfüllte, nahm an einer Lotterie teil, bei der es Preise, die von örtlichen Geschäften gestiftet worden waren, zu gewinnen gab. Dadurch nahmen die Forscher den unangenehmen Aspekt der Aufgabe weg, dass die Mitarbeiter von Mr. Davis auf die Beobachtungen ablehnend reagierten und fügten zugleich den angenehmen Aspekt hinzu, dass die Aufgabe so erfreulicher wurde. Die Mitarbeiter freuten sich nun auf die Beobachtung, da diese die vorausgehende Bedingung der Lotterie war.

Sowohl die Mitarbeiter von Mr. Davis als auch alle Versuchspersonen wurden am Ende der Maßnahme befragt, ob sie die Veränderungen gut fanden und beibehalten wollten. Alle betroffenen Personen fanden die Maßnahmen sehr gut und gaben an, dass sich ihre Arbeitszufriedenheit sehr verbessert habe (auf einer Skala von 1 bis 7 wurde immer der Wert „7“ – extrem verbessert – angekreuzt).

Auch die Beliebtheit der Aufgaben verbesserte sich durch die ergriffenen Maßnahmen. Bei drei Versuchspersonen wurde aus der ehedem unbeliebtesten Aufgabe die beliebteste oder eine der beliebtesten, bei der vierten Versuchspersonen wurde die Aufgabe zumindest eine mehr oder weniger beliebte. Diese Veränderung hielt auch über mehrere Wochen an, auch eine Nachbefragung nach acht Wochen erbrachte dasselbe Ergebnis. Die Qualität der Arbeit der Versuchspersonen blieb über die gesamte Maßnahme hinweg auf sehr hohem Niveau. Die Qualität der Beobachtungen, die Mr. Davis durchführen musste, verbesserte sich von der Basisrate zur Maßnahme hin auf einem Index von 80% zu 100% (was bedeutete, dass er die Aufgabe ab Beginn der Maßnahmen immer perfekt erledigte).

Literatur

Green, Carolyn W.; Reid, Dennis H.; Passante, Susan & Canipe, Vicki. (2008). Changing less-preferred duties to more-preferred: A potential strategy for improving supervisor work enjoyment. Journal of Organizational Behavior Management, 28(2), 90-109.

Advertisements

Ein Kommentar

Eingeordnet unter OBM, Verhaltensanalyse, Verstärkung

Eine Antwort zu “Wie man unbeliebte zu beliebten Aufgaben macht – Teil 1

  1. Pingback: Wie man unbeliebte zu beliebten Aufgaben macht – Teil 2 | Verhalten usw.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s